Как развить и закрепить успех, перенести его на прозу жизни?

Решение четвертой задачи осуществляется в зак­лючение выступления и возможно лишь при умении подчеркнуть важность сообщенного вами, подсказать возможность применения услышанного аудиторией в дальнейшем.

Удавшимся можно считать лишь то публичное вы­ступление, после которого аудитория твердо знает, что нужно делать с полученной информацией. Други­ми словами, должен быть результат вашего выступ­ления. Чтобы добиться этого, необходимо:

* обязательно в заключение объяснить, зачем нуж­на слушателю полученная информация. Ваше выступление могло быть долгим, и слушатели могли поте­рять нить рассуждений. Напомните им;

* объясните подробно, как пользоваться полученной информацией;

* если информация носила познавательный характер, то и в этом случае еще раз вкратце напомните, о чем шла речь.

При разумном использовании изложенных реко­мендаций, советов и приемов вам просто не может не сопутствовать успех. Больше смелости, больше новаторства, больше оригинальности — аудиториям будет покорена.

 

6.4. ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СЛУЖЕБНОГО СОВЕЩАНИЯ

 

Нередко в деловом общении в интересах повышения качества принимаемых решений используются совещания.;

Совещания — это форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения. Совещания, по мнению И. Браима (1994), имеют ряд заметных преимуществ по сравнению с другими формами делового общения:

Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Закон Оулда и Кана

* на них происходит разностороннее рассмотрение проблем с привлечением различных специалистов;

* совещания обеспечивают оперативную подготов­ку альтернативных вариантов решения проблем;

* совещания дают дополнительную возможность для познания личных и деловых качеств участвую­щих в них партнеров;

* проведение совещаний дает определенный пси­хологический эффект: на каждого его участника вли­яет атмосфера коллективного обсуждения, эмо­циональное поведение участвующих, подтекст высказываний и др. Однако эти достоинства совеща­ний могут проявиться лишь тогда, когда совещания­ми не злоупотребляют и их тщательно готовят.

Различают три основных вида совещаний: проблем­ное, инструктивное и оперативное (диспетчерское). Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии используется проблемное совещание. Поря­док его проведения предусматривает:

* доклад;

* ответы на вопросы;

* прения;

* коллективную выработку решения.

В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок его проведения включает такие важные моменты как:

* конкретизацию и разъяснение распоряжений;

* ответы на вопросы;

* назначение сроков выполнения и ответственных. Зачастую возникает необходимость получения

информации о текущем состоянии дел на участ­ках, в подразделениях фирмы, организации. В этих целях проводят оперативное (диспетчерское) сове­щание. Порядок проведения такого совещания вклю­чает:

* заслушивание докладов подчиненных о состоя­нии дел на местах,

* попутное разрешение возникших проблем на ос­нове полученной информации.

Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо серьезно готовить. В период подготовки совещания руководитель должен:

* четко определить порядок дня, ключевую про­блему и желательный круг участников (не более 8— 10 человек);

* довести до участников совещания дату, время и место встречи, а также ключевую проблему и поря­док дня. Время и дата должны совпадать с днем, ко­торый традиционно отводится для такого рода дея­тельности. Непредвиденные совещания возможны лишь как исключения;

* ознакомить участников совещания со справоч­ными и информационными материалами, относящи­мися к обсуждаемой проблеме;

* продумать регламент совещания. Примерный рас­чет может быть следующим: общее время проведе­ния — не более 1, 5 — 2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45—50 минут работы. Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение несколь­ких вопросов, то психологически вернее будет вне­сти на рассмотрение вначале более простые, кото­рые требуют меньше времени и умственной энергии;

* подготовить помещение для проведения сове­щания. В нем должны обеспечиваться необходимое освещение, оптимальная температура (+22—24 градуса), проветриваемость, необходимая наглядность: (скажем так: от мела и доски до видеотехники). Кро­ме того, каждый участник должен иметь возможность не только сесть, но и записать услышанное, набросать план своего выступления, разложить необходимые документы и материалы.

Деловой настрой совещания зависит от его начала, а точнее, от поведения руководителя в начале сове­щания. Он должен:

* начать точно вовремя (здесь как никогда верна пословица «Семеро одного не ждут»);

* в небольшом вступительном слове четко сформулировать цель и задачу совещания;

* согласовать правила и регламент совещания;

* назначить ответственного за ведение протокола совещания;

* не начинать совещания с критики и разноса под­чиненных. Если вы начали с критических реплик, то считайте, что ваше совещание на этом закончилось.

После вступительного слова с докладом или с ос­новной информацией по обсуждаемой проблеме выступает либо руководитель, либо назначенный ру­ководителем сотрудник. Доклад (основную информа­цию) должны отличать:

* конкретность и конструктивность;

* понятность языка и используемых терминов;

* наглядность;

* уверенность.

В ходе обсуждения главной проблемы совещания руководитель должен:

* сначала предоставить слово для выступления младшим по статусу и должности;

* не прерывать выступления в прениях (за исклю­чением нарушения регламента и неконкретности вы­ступления);

* обеспечить беспристрастность в оценке выступ­лений;

* время от времени переключать внимание участ­ников на анализ процесса обсуждения (какие пози­ции определились,

в чем барьеры, зат­руднения и др.);

* не давать воз­можности уйти в сторону от главной проблемы, утопить

поиск решения проблемы в пустопорожней гово­рильне.

Пустяковые вопросы решаются быстро; важные никогда не решаются.

Закон Грехема

Главная цель любой дискуссии — поиск истины. Найти истину в споре, принять в результате дискус­сии правильное решение можно лишь с соблюдени­ем выработанных в процессе функционирования де­ловых отношений норм цивилизованной дискуссии:

* уважительное отношение к чужому мнению, ка­ким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд;

* стремление понять чужое мнение, для чего на­браться терпения и мобилизовать внимание;

* во что бы то ни стало избежать превращения дискуссии в конфликт. Дискуссия должна вести к со­трудничеству, а не к конфронтации;

* главным оружием в дискуссии могут быть толь­ко факты и их добросовестная интерпретация.

Кроме ведения хода совещания руководитель дол­жен:

* пояснять сказанное другими;

* подчеркивать различия между высказанными мнениями;

* время от времени резюмировать обсуждение;

* собирать и формулировать различные гипотезы и предложения.

В заключение совещания руководитель:

* подводит итоги обсуждения;

* свое мнение излагает в принимаемом решении (хотя иногда свое решение он может принять и после совещания, обдумав все предложенные варианты);

* благодарит всех участников совещания за работу. После проведения совещания руководитель должен:

* организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей (если они не присутствовали на совещании);

* организовать контроль за выполнением принятых на совещании решений.

 

6.5. РАБОТА С ДЕЛОВОЙ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ

 

Язык служебных документов. Работа с деловой документацией занимает значительную часть служебного времени любого руководителя. Необходимо унификации служебных документов требует особого языка. По мнению П. Веселова (1982), языковых документов — это, как правило, набор штампов, стандартов, позволяющий унифицируют делопроизводство. (См. подробнее: Секреты умелого руководителя/Сост. И.В. Липсиц. М., 1991. С. 162—171). Обычно выделяют следующие способы унификации служебных документов:

* трафарет;

* анкета;

* текст-аналог (или типовой образец).

Трафарет — текст с пробелами, предназначенны­ми для переменной информации. Примеры трафарет­ных текстов — бланки справок, командировочных удостоверений и др. Опыт свидетельствует, что при­менение трафаретных бланков сокращает время, зат­рачиваемое на составление документов, примерно в девять раз.

Анкета — это текст, в котором постоянная инфор­мация дана в виде перечня вопросов, предусматри­вающих строго определенный набор ответов. В виде анкет составляются личные листки по учету кадров, характеристики, сводки, различные заказы, отчеты и др.

Текст-аналог — это тексты примерно идентичного содержания и языкового оформления. Примером та­ких текстов может являться решение совета директо­ров крупной компании и во исполнение этого ре­шения — циркулярное письмо подчиненной организации, адресованное базовым подразделени­ям по подчиненности.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что в большинстве случаев может быть типизирована почти половина всех документов, составляемых в организациях. Так, применение типовых образцов сокращает время на составление писем в 3, 5 раза.

От чьего лица составляется служебный документ? В тех случаях, когда автором письма является лицо юридическое (организация, учреждение, предприя­тие и др.), письмо пишется от третьего лица: дирек­ция ходатайствует; совет директоров принял реше­ние... Форма изложения от третьего лица стала международной традицией после второй мировой войны. Исключением, вплоть до недавнего времени, являлись США, где официальные письма компаний составляются, как правило, от первого лица.

От первого лица излагаются приказы, заявления, служебные письма, докладные и объяснительные за­писки. Форма изложения от первого лица в приказе служит отражением принципа единоначалия. Распо­рядительная часть приказа начинается со слова «при­казываю», после чего формулируются предписывае­мые действия, всегда выражаемые неопределенной формой глагола: «Во исполнение решения совета ди­ректоров от 7 августа приказываю:

* ввести в действие...

* обязать...

* утвердить график...

* контроль за исполнением приказа возложить на...». Письма, выражающие просьбы, требования или претензии, начинаются со слов «прошу» или «просим», если документ подписан двумя или несколькими лицами. Сопроводительные письма начинаются с глагола в первом лице единственного или множественного числа: «Сообщаю Вам, что»; " Напоминаем, что" и др.

При построении словосочетаний следует учитывать, что большинство слов в письменной деловой речи употребляется только с одним словом или с ограниченной группой слов. Например, приказ издается; контроль— возлагается или осуществляется; должностные оклады— устанавливаются; порицание— выносится и др.

К сожалению, современная деловая переписка не лишена двух серьезных недостатков — наукообразия и канцеляризмов, которые так и «лезут» из всевоз­можных служебных документов. Разве не поражает своей вычурностью такое обращение: «Убедительно прошу Вашего распоряжения об отправке мне в письменном виде разъяснения на нижезатронутый вопрос»! Или такое: «Рад доложить, что квартальный план заготовке лома успешно завершен. Успех в этом сложном деле добыт (?) в результате повседневной заботы и помощи горисполкома, комитета народного контроля, а также городского уполномоченного Вторчермета, т.е. меня»?

Невозможно предусмотреть все правила и нормы, которые полностью гарантировали бы составителя служебного документа от возможных ошибок как в содержании, так и в техническом оформлении доку­мента. Тем не менее их можно свести к минимуму, если:

* руководствоваться стандартами делопроизвод­ства, нормами служебной переписки, различными справочниками и пособиями по служебной коррес­понденции;

* писать просто и понятно, избегая наукообразия и канцеляризмов;

* соблюдать и в письменной речи административ­ный этикет.

Стиль работы с документами. Сколько руководите­лей, столько и способов работы с деловой докумен­тацией. Обычно выделяют следующие подходы к этой важной части управленческого труда.

«Суперисполнитель». Руководитель такого типа каж­дое утро бросается на папку с входящей документа­цией, как на врага, и не разгибается до тех пор, пока внимательнейшим образом не изучит все письма, отчеты, докладные записки, накладные и не пере­правит их в папку с исходящей. В душе он считает себя отличным работником и искренне обижается, что его почему-то обходят повышением.

Между тем такая «несправедливость» со стороны высшего начальства вполне оправдана. Во-первых, подчиненные обычно крайне недовольны таким ру­ководителем, потому что им никогда не достается сколько-нибудь интересной и самостоятельной рабо­ты. Поэтому все более или менее честолюбивые под­чиненные стараются уйти от него в другое подразде­ление, что, естественно, настораживает руководство организации. Во-вторых, этого руководителя просто нельзя повысить, потому что кроме него, никто в подразделении не знает, как решать те или иные задачи.

Он обычно старается не болеть, и ходит на работу из последних сил, пока не свалится с ног. Не видя достойного преемника, начальство не решается стро­нуть его с места. Помимо этого, есть опасность, что при таком стиле работы с документами на более вы­сокой должности он просто надорвется.

«Распасовщик». Руководитель этого типа доводит до абсурда принцип делегирования полномочий, на­поминая центрального нападающего, который вмес­то того, чтобы организовать атаку и самому идти на штурм ворот, стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и подчиненные, чтобы делать всю работу. Ха­рактерные резолюции такого руководителя: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить».

«Распасовщику» удается довольно быстро раскидать гору бумаг на своем столе, до предела загрузив подчиненных. Но особенного успеха это не приносит. Напротив, ему нередко приходится выслушивать упреки в низком качестве документации, исходящей из его подразделения, и нарушении сроков ее подготовки. Эти упреки вызывают раздражение у «распасовщика», который всю вину сваливает на подчиненных, постоянно жалуясь, что ему «просто не с кем работать, не на кого положиться». Подобные заявления, естественно, не укрепят его авторитет подчиненных, да и начальство не торопится его повышать, хотя сам он в глубине души считает себя прекрасным организатором.

«Волокитчик». Руководитель подобного типа пита­ет искреннее отвращение к бумажной работе и проводит за столом минимум времени, постоянно откладывая просмотр корреспонденции. Увы, даже самое активное участие в производственной деятельности не спасает его отнедовольства начальства. Причина в постоянном запаздывании отчетности из его разделения и медленной реакции на важные документы, которые он удосужился взять в руки лишь тогда, когда срок ответа на них давно истек.

Как правило, «волокитчик» в последний момент мобилизуется, развивает бешеную скорость и энер­гию, и в самый последний момент документы гото­вы. При остром дефиците времени ему даже лучше работается. Но беда в том, что подобная манера ра­боты не оставляет времени на проверку рекоменда­ций или поиск более эффективных путей решения, что естественно, не ускользает от глаз начальства. Не любят «волокитчика» и подчиненные, которых раз­дражает постоянный аврал, работа в режиме пожар­ной команды.

«Антибюрократ». Он изображает из себя идейного борца с бумажками и потому утверждает, что 99 % поступающей к нему корреспонденции — мусор, пригодный лишь для свалки. Надо отдать «антибю­рократу» должное — слова у него не расходятся с делом. Подавляющую часть корреспонденции он, едва взглянув, отправляет прямиком в корзину. Необхо­димый минимум информации «антибюрократ» соби­рает за счет личных контактов с другими руководи­телями. Это помогает ему держаться «на плаву», хотя он нередко оказывается в глупом положении, когда на совещаниях у начальства начинают обсуждать важ­ный документ или проект, о котором он понятия не имеет. Начальство обычно не очень ценит и «антибю­рократов», поскольку от них редко можно дождаться ценной инициативы, выходящей за рамки их соб­ственного подразделения, а кроме того, им присущи те же недостатки, что и «волокитчикам».

Определить свою личную предрасположенность к работе с документацией можно, обратившись к ряду тестовых методик, изложенных в практикуме к главе 6.