Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

«Не хлібом одним живе людина», — сказано у Біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей у більшості країн задоволені, а на перший план виходять нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру.

За оцінкою спеціалістів в області менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників у структурі мотивів першість віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об’єк­тивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни у змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їх ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих, декларують необхідність нових підходів до підви­щення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи зокрема передбачають розробку та впровадження в господарську практику:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуа­лізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

г) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфі­кації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає складові:

* збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функції контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

* розвиток колективних форм організації праці;

* створення досконаліших умов праці;

* розвиток виробничої демократії;

* раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи;

* підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації і стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації — максималізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задо­волення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу пра­цівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — в належності та причетності, визнанні та самоствердженні, самовираженні. Нижче детально розглядається зміст окремих складових програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повні­шого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі — можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому невипадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом, розвитку виробничої демократії в цілому.

У найбільш узагальненому вигляді розвиток виробничої демократії в світовій практиці реалізується за двома напрямами:

— застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом;

— участь персоналу організацій в розподілі результатів виробництва.

Участь найманих працівників в управлінні виробництвом доцільно розглядати з широких позицій, а саме як притаманну сучасній економічній системі форму виявлення відносин, що формуються в соціально-трудовій сфері. Можна стверджувати, що існує безпосередній зв'язок між сучасними тенденціями в організаційно-технічній структурі підприємств, у змісті й організації трудових процесів, якості людського капіталу, з одного боку, і тенденціями розвитку відносин між працею і капіта­лом, що виявляється, зокрема, у розширенні набуття найманими працівниками прав на управління виробництвом, — з іншого. Підставою для такого висновку є те, що працівник сучасного виробництва володіє достатніми знаннями і кваліфікацією, застосування яких під час опрацювання і прийняття управлінських рішень є суттєвою і необхідною складовою забезпечення ефективного функціонування підприємства.

. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.

Якщо ж планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать пересування по службі та знання перспектив свого росту. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі «затрати — результати — винагорода — валентність».

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, пересуванню по службі, адже це, на її оцінку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових, статусних мотивів персоналу. Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

а) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових від­пусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво від­різняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприк­лад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати під­вищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

б) перерозподіл робочого часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% — Нідерландів, 68% — ФРН, 66% — Швеції.

Численні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв’язані з невиходами на роботу у зв’язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організо­ваність, дисциплінованість.

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а, отже, “прозорості” внутрішньоорганізаційної діяльності і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому сучасні організації широко використовують всі доступні їм методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, у тому числі й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні, серед них виділимо лише декілька, що широко застосовуються у зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у вітчизняній практиці.

Довідник співробітника являє собою брошуру, яка містить основну інформацію про організацію, в якій працює співробітник. Такі довідники з’явилися у провідних компаніях світу ще у довоєнний період, а нині є важливою складовою комунікаційного процесу у більшості компаній розвинених країн.

Видання довідника співробітника переслідує такі основні цілі:

· довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та короткотривалі цілі;

· надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально-економічного розвитку компанії, що дозволяє співробітникам більше знати про компанію, адаптуватися до умов її функціонування;

· інформувати співробітників про те, що компанія, чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

Внутріфірмові публікації (газети, журнали, багатотиражки тощо) являють собою періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне і соціальне життя в компанії, іншу інформацію, що може зацікавити співробітників.

Показовим прикладом впливу “прозорості” внутрішньоорганізаційної діяльності, політики, що її здійснює керівництво, може слугувати досвід відділення “Саджіно” корпорації “Дженерал Моторс”. Керівництво відділення було стурбоване низькою активністю співробітників та падінням продуктивності праці. Результати проведеного аналізу засвідчили, що однією з основних причин низької мотивації праці є недовіра співробітників та профспілкових функціонерів керівництву відділення.

Провідною складовою заходів по подоланню ситуації, що склалася, стала перебудова процесу обміну інформації в організації. Для цього було докорінно змінено зміст газети, що видавалася на підприємстві. Замість технічних питань автомобілебудування в ній стали висвітлюватись конкретні проблеми заводу, перспективи його розвитку. Як результат, різко зросла кількість читачів газети та ступінь інформованості співробітників про стан справ на підприємстві.

Крім цього, було прийняте рішення про створення нових засобів комунікації, а саме, щомісячного журналу, який поступав на домашню адресу кожного співробітника і містив детальну інформацію про результати діяльності підприємства; спеціальний журнал для лінійних керівників (бригадирів, майстрів тощо), що містив інформацію про заходи, які планує запровадити керівництво і давав поради, як бажано подати цю інформацію своїм підлеглим; щоквартальний відеожурнал, який містив інтерв’ю з керівниками, рядовими співробітниками.

Важливим елементом управління організацією стали регулярні зустрічі між представниками профспілок та керівництва, на яких обговорювались різноманітні питання функціонування підприємства.

В результаті новацій в галузі комунікацій на підприємстві значно знизився рівень недовіри між керівництвом і співробітниками, скоротилася плинність кадрів, підвищилась продуктивність праці, на 100% зросла своєчасність відвантаження продукції.

 

Питання для самоконтролю

 

1. Сформулюйте найпоширеніші визначення категорії «потреби».

2. Яке з визначень категорії «потреби» якнайдокладніше відображає її сутність?

3. Викладіть зміст існуючих класифікацій потреб.

4. Поясніть значення потреб для людини та суспільства в цілому.

5. Охарактеризуйте сутність категорій “інтереси” і “мотиви”.

6. Розкрийте взаємозв’язок між категоріями “потреби”, “інтереси”, “мотиви”.

7. Які визначення категорій “стимули”, “стимулювання” найбільш повно відображають їх зміст?

8. Які визначення категорії “мотивація персоналу” є найпоширенішими?

9. Сформулюйте якнайдокладніше визначення категорії “мотивація персоналу”.

10. Викладіть сутність поняття “внутрішньої” і “зовнішньої” мотивації, співвідношення та відмінності між ними.

11. Обґрунтуйте взаємозв’язок між мотивацією персоналу і кінцевими результатами діяльності.

12. Дійте розгорнуте визначення матеріальної мотивації персоналу.

13. Окресліть основні чинники підвищення (зниження) матеріальної мотивації трудової діяльності.

14. Обґрунтуйте взаємозв’язок заробітної плати, ефективності виробництва та доходів працівників.

15. Поясніть, у чому виявляється вплив диференціації доходів працівників на мотивацію трудової діяльності.

16. Розкрийте вплив структури доходів працівників на мотивацію трудової діяльності.

17. Дайте сучасне розгорнуте визначення сутності заробітної плати.

18. Розкрийте зміст функцій заробітної плати.

19. Накресліть та поясніть механізм реалізації основних функцій заробітної плати.

20. Назвіть чинники диференціації заробітної плати та розкрийте їх зміст.

21. Дайте загальну характеристику елементів організації заробітної плати в ринковій економіці.

22. Обґрунтуйте роль тарифної системи в механізмі визначення індивідуальної заробітної плати.

23. Назвіть і охарактеризуйте основні елементи тарифної системи.

24. Дайте характеристику існуючих підходів до проектування тарифної системи.

25. Назвіть переваги єдиної тарифної системи та розкрийте принципи, на яких вона має бути побудована.

26. Поясніть роль нормування у визначені заробітної плати.

27. Охарактеризуйте сутність оптимізації міри праці та її оплати.

28. Розкрийте мотиваційну роль нормування праці.

29. Дайте характеристику функцій, які має виконувати нормування праці на підприємстві.

30. Сформулюйте якнайдокладніше визначення поняття “система оплати праці”.

31. Назвіть умови, що визначають доцільні застосування відрядної форми оплати праці.

32. Опишіть основні класифікаційні ознаки систем оплати праці.

33. Розкрийте сутність заохочувальних, гарантувальних і примусових систем оплати праці.

34. Дайте характеристику найбільш поширених різновидів простих і складних систем оплати праці.

35. Викладіть зміст вимог до розробки системи преміювання персоналу підприємства.

36. Назвіть чинники, що зумовлюють підвищення ролі нематеріальної мотивації трудової діяльності.

37. Поясніть сутність гуманізації праці та її роль у мотивації персоналу.

38. Дайте характеристику складових класичної програми гуманізації праці.

39. Поясніть причини, які спонукають роботодавців до залучення працівників до управління виробництвом.

40. Розкрийте взаємозв’язок між розвитком виробничої демократії і мотивацією персоналу.

41. Обґрунтуйте чому планування кар’єри прийнято розглядати як чинник мотивації персоналу.

42. З’ясуйте у чому виявляється мотиваційна роль вільного часу та сприятливого режиму робочого часу.

43. Розкрийте сутність моделей гнучкої організації робочого часу.

44. Поясніть взаємозв’язок між інформованістю колективу та мотиваційними настановами персоналу.