Функциональные

§ наступательные и оборонительные;

§ вертикальной интеграции;

§ стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;

§ стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использованиеэффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

 

Тема. Cтратегическое планирование работы транспортных предприятий в системе маркетинга

 

Мировой опыт показывает, что стратегическое планирование является одним из основных способов успешного управления деятельностью крупных транспортных компаний и предприятий, к которым можно отнести железные дороги. Оно призвано координировать работу железных дорог и их подразделений, намечать долгосрочные и среднесрочные цели и определять тактику эффективного использования ресурсов для достижения этих целей.

Так, в период глубокого экономического кризиса в 1992­-1998 гг. Министерство выбрало стратегию всемерной экономии эксплуатационных расходов, сдерживания роста тарифов и повышения качества транспортного обслуживания пользователей железных дорог. Это позволило отрасли значительно сгладить негативные последствия резкого спада объёмов перевозок грузов и пассажиров, сохранить производственный потенциал и обеспечить доступность железных дорог для пользователей.

Стратегическое планирование представляет собой процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, её реальными возможностями и шансами на успех в области реализации продукции и услуг. Оно опирается на программное заявление о миссии (стратегической цели) организации, формулировку конкретных целей и задач, хозяйственный портфель (объёмы производства и ресурсы) и стратегию роста.

В системе маркетинга стратегическому планированию принадлежит ведущая роль. Оно является важнейшим элементом маркетинговой концепции управления организации.

Отличия стратегического планирования от перспективного заключается в направленности его формирования от будущего к настоящему, в то время, как в основе существовавшей ранее системы перспективного планирования была экстраполяция (перенесение) на будущее закономерностей (трендов) функционирования и развития экономики, сложившихся в прошлом. При стратегическом планировании сначала намечаются цели (например достигнуть 20% уровня рентабельности), а затем разрабатываются меры по их достижению. Разумеется, что прогрессивные закономерности (например, сбалансированность ресурсов и потребностей) используются и на будущее, но с учётом предварительного анализа и прогноза экономической конъюнктуры. При этом концепция стратегического планирования не содержит предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важны не столько сроки планирования, сколько сущность стратегии.

Основные принципы стратегического планирования заключаются в следующем:

· устремлённость в долгосрочную (на 10-15 и более лет) и среднесрочную (до 3-5 лет) перспективу деятельности организации;

· ориентация на решение ключевых целей и задач, от достижения которых зависит прогресс в развитии организации;

· органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой наличных и перспективных ресурсов;

· учёт воздействия на деятельность организации многочисленных внешних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние (инфляция, налоги, конкуренция и т.п.);

· адаптивность системы, то есть способность предвидеть изменения внутренней и внешней среды и приспособить к ним процесс функционирования организации.

Алгоритм разработки стратегического плана работы транспортной компании (железной дороги) состоит из нескольких последовательных этапов или шагов работы.

На первом этапе проводиться анализ перспектив развития транспортного рынка на основе маркетинговых исследований (обследований) товарных и транспортного рынков, изучения стратегии развития грузообразующих отраслей и спроса на перевозки, изучения конкурентов, развития внешнеэкономической деятельности и социальной политики государства. Одновременно проводятся комплексный экономический анализ собственных ресурсов, определение конкретных позиций отрасли на рынке, транспортных услуг, выявление сильных и слабых сторон деятельности транспорта. Для этого проводятся так называемый " SWOT" (от начальной буквы: S-сила, W-слабости, O-возможности, T-угрозы) - анализ ситуации на рынке и самой компании или предприятия.

Очевидно, что за годы реформ ввиду недостатка инвестиционного финансирования произошёл значительный износ (до 60%) основных производственных фондов транспорта, особенно подвижного состава и пути, почти отсутствовало новое железнодорожное строительство, усилился отток квалифицированных кадров. Вместе с тем сильной стороной отрасли является сохранение высокого уровня управляемости производственной и хозяйственной деятельностью, мощная материально техническая база, гибкая амортизационная и тарифная политика, динамичная информатизация управления перевозочным процессом, широкая доступность пользования.

Для более глубокого анализа конкурентных позиций железных дорог и выбора возможных стратегий развития отрасли необходимо провести подробный беспристрастный анализ всех сфер деятельности, выявить возможные чрезвычайные ситуации и опасности по различным компонентам, разработать предложения по использованию выявленных положительных шансов и нивелированию рисков.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности транспортной компании её потенциала и сравнение с конкурентами проводится по следующим компонентам:

· менеджмент компании: реальные цели и стратегии, культура и философия, система мотиваций труда сотрудников;

· маркетинг: фазы жизненного цикла транспортных услуг и других продуктов, тарифная политика, коммуникации и взаимоотношения с пользователями;

· состояние научных исследований: интенсивность и результаты, новизна, использование новых информационных технологий;

· кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация, социальная политика, мотивация менеджмента;

· производство: состояние основных фондов, оборудования, гибкость технологий, качество управления транспортным производством;

· финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, дебиторская и кредиторская задолженности, возможности получения кредита.

Рис.1. Алгоритм разработки стратегического плана транспортной компании

Анализ потенциальных возможностей и опасностей проводится по основным целевым рынкам, как сравнительный анализ в системе SWOT – анализа по следующим компонентам:

· потенциал рынка транспортных услуг, уровень насыщения, темпы роста, распределение по видам транспорта;

· стабильность потребности и платежеспособного спроса на транспортные услуги, структура спроса, динамика цен и тарифов, доля транспортного фактора в ценах потребления;

· динамика сферы материального обращения или подвижности населения,

· особенности и тенденции способов и схем товародвижения;

· распределение сфер и возможностей между субъектами транспортного рынка (транспорта, экспедиторами, операторскими компаниями или грузовладельцами), ощутимость международной конкуренции.

 

 

Рис. 2. Основные компоненты SWOT – анализа транспортной компании

Результаты проведённых анализов позволяют приступить к выбору конкретной стратегии работы транспортной кампании. При стратегическом планировании можно выделить следующие виды возможных стратегий:

· глубокое проникновение на рынок;

· технологическая стратегия;

· стратегия низких издержек;

· стратегия инноваций в области продукта;

· стратегия кооперации;

· стратегия диверсификации;

· стратегия интернационализации и глобализации.

Глубокое проникновение на рынок предусматривает увеличение объёмов перевозок за счёт завоевания новых ниш транспортного рынка, полное удовлетвороение в перевозках развивающихся производств и населения, развитие линий примыкания к разрабатываемым месторождениям полезных ископаемых и осваиваемым территориям, строительство магистралей и объектов транспорта, рост объемов международных перевозок с использованием существующих технологий и техники.

Технологическая стратегия предусматривает внедрение новых технологий перевозочного процесса, обновление и внедрение новых образов транспортной техники; новых информационных и интермодальных технологий, совершенствование оперативного управления перевозками и т.п.

Стратегия низких издержек означает гибкое управление затратами, нормативное планирование эксплуатационных расходов, развитие бюжетирования и контроллинга, ресурсосбережение, всемерная экономия и оптимизация издержек.

Стратегия инноваций в области продукта - создание новых видов транспортных услуг, развитие скоростного движения, радикальное повышение качества транспортного обслуживания предприятий и населения.

Стратегия кооперации предполагает широкое взаимодействие и взаимовыгодное сотрудничество железных дорог с клиентурой, железнодорожными организациями, экспедиторскими и операторскими компаниями, местной администрацией, региональными и федеральными органами власти, финансовыми и отраслевыми структурами, а также другими видами транспорта в целях улучшения транспортного обслуживания пользователей по схеме " от двери до двери", развития мультимодальных и амодальных перевозок.

Стратегия диверсификации предусматривает организацию дополнительных продуктов и услуг близких или несвязанных с основным производством, в ряде случаев перепрофилированных отдельных транспортных производств на выпуск нетрадиционных товаров и услуг для зарабатывания дополнительных доходов.

Стратегия интернационализации и глобализации связана с развитием международного сотрудничества транспортных и машиностроительных предприятий по производству и приобретению подвижного состава, машин и оборудования, организации международных транзитных перевозок, в том числе по транспортным коридорам, создание совместных предприятий и компаний вступление во Всемирную торговую организацию и внедрение интернациональных мировых стандартов и нормативов в области транспорта и безопасности движения.

Как видно, все эти стратегии, направленые на рост объемов перевозок и повышения конкурентоспособности транспротной компании, в настоящее время в той или иной мере активно использует и развивает практически все элементы этих стратегических концепций. Однако, в виду недостатка финансовых и иных ресурсов часто необходимо сосредотачивать преимущественное внимание на одном, двух или трех направлениях.

В целом процесс стратегического планирования работы транспортной компании мож­но представить как систему последовательных действий и приня­тие решений по обоснованному выбору стратегии (сценариев) их деятельно­сти и развития. При этом показатели стратегических планов в отличие от годовых носят индикативный (рекомендательный) характер и разрабатываются в трех вариантах: оптимистическом, пессимистическом и базо­вом (основном).

Общую схему формирования стратегического (корпоративного) плана транспортной отрасли или железной дороги можно представить в следующем виде (рис. 3).

Рис. 3. Общая схема стратегического планирования работы транспортной компании в современных условиях

Кроме стратегии корпоративного плана составляются так­тические (текущие) бизнес-планы по приняты м этапам (обычно по годам) работы, включая транспортные (производственные) планы с учетом спроса на перевозки и необходимых ресурсов для его удовлетворения. Эти планы подкрепляются планами маркетинга транспортных предприятий (дорог) с комплексом мероприятий по успешной реализации транспортных услуг и другой продукции предприятий.

Наиболее сложным и ответственным моментом стратегичес­кого планирования является обоснованный выбор стратегии работы транспортных предприятий. В общем виде в зависимо­сти от доли организации на рынке, тенденции рыночного спроса все стратегии и цели можно свести к трем видам или подходам поведения на рынке:

1. Активная, созидательная или «агрессивная» стратегия наступления (например, ставится цель достичь роста прибыли или рентабельности на 20% и увеличить объем перевозок грузов на 30%).

2. Оборонительная, удерживающая стратегия или стратегия выживания, предполагающая сохранение предприятием определенной доли на рынке и минимально возможной рентабельности.

3. Стратегия отступления, которая обычно является не выби­раемой, а вынужденной из-за ухудшения сбыта продук­ции (услуг), которая предполагает постепенное свертывание позиций по отдельным или по большинству своих товаров или услуг на рынке.

В процессе экономических реформ и резкого спада объемов перевозок, например в 1992-1997 гг. большинство транспортных предпри­ятий и МПС вынуждены избрать оборонительную, удерживающую страте­гию, обеспечивающую выживание отрасли. Эта стратегия пре­дусматривала режим экономии эксплуатационных расходов, обособление вспомогательных производств, учреждений и хо­зяйств, приведение ресурсов в соответствии со складывающимся спросом на транспортные услуги, внедрение ресурсосберегаю­щих технологий, проведение гибкой тарифной политики и улуч­шение качества транспортного обслуживания клиентуры, удержание и привлечение до­полнительных объемов перевозок через созданную на сети систему ФТО.

В настоящее время разработана новая активная созидательная стратегия (Стратегическая программа) роста транспортного бизнеса, зарабатывания доходов, ин­вестиционного обновления производственных фондов, усиления мотивации труда с сохранением ранее достигнутых тенденций и методов управления затратами, ресурсосбережением и стимули­рованием спроса на транспортные услуги.

В выборе и реализации стратегии развития компании активное участие должны принимать маркетологи. В практике маркетинга применяется несколько методов анализа и обоснования стратегических зон хозяйствования, определение точки безубыточно­сти (ТБУ), выбора приоритетных стратегий по шкале оценки по­требителей, анализ двухмерной и трехмерной матриц Бостонской консультативной группы (БКГ) и др. Некоторые из этих подхо­дов могут быть использованы в транспортном маркетинге.

Так, можно использовать методический подход двухмерной матрицы БКГ. Для этого целесообразно выделить 4-е стратеги­ческие зоны освоения (СЗО) перевозок с учетом объемов спроса и доли СЗО на транспортном рынке.

Для железных дорог можно выделить большую, доходную, перспек­тивную и ограниченную стратегические зоны освоения перевозок.

Основные стратегические зоны освоения растущих объёмов перевозок грузов на железнодорожном транспорте характеризуются следующими особенностями:

1. Большая СЗО - массовые перевозки топливно-сырьевых грузов. Спрос на эти перевозки стабильный, они занимают боль­шую долю (более 50%) в структуре железнодорожных перевозок и имеют тенденцию к росту. По существу они залог успеха же­лезных дорог и операторских компаний. Поэтому их следует всячески развивать, вклады­вать крупные капитальные затраты для развития инфраструкту­ры, подъездных путей, подвижного состава и т.п. Хотя тарифы на эти перевозки относительно невелики, но за счет больших объемов перевозок они дают основную доходную часть бюдже­та железных дорог.

2. Доходная СЗО - международные экспортно-импортные пе­ревозки и транзитные транспортные коридоры. Они пока занимают меньшую долю на рынке, но приносят большой доход и прибыль. Для существенного увеличения спроса в этой зоне необходим жесткий кон­троль за капитальными вложениями в эту сферу перевозок, постоянное слежение за динамикой рынка и перспективами его развития, активное ведение коммуникационной маркетинговой деятельности, в т.ч. рекламной компании, паблик рилейшен и т.п. Для удержания и увеличения этих перевозок необходимы модернизация, развитие и использование международных транспортных коридоров, введение гибкой тарифной политики, взаимодействие видов транспорта, определенная государственная поддержка.

3. Перспективная СЗО - контейнерные и пакетные перевозки, включая перевозки машин, запасных частей и оборудования. Железные дороги контролируют пока относительно небольшую долю таких перевозок (1, 5-2%), однако спрос на них в будущем ожидается большой. Создание самостоятельной компании «Трансконтейнер», «Рефсервис» позволяет провести дополнительные маркетинговые исследо­вания этого сегмента рынка, увеличить объем контейнерно-пригодных грузов, расширить контейнерный парк, привлечь инвестиции, обеспечить развитие, рекламной и другой деятельности с тем, чтобы эти перевозки перешли в раз­ряд наиболее доходной СЗО.

4. Ограниченная СЗО - короткопробежные перевозки различных грузов. Как правило, эти перевозки для железных дорог непер­спективны и чаще всего невыгодны, характеризующиеся как низ­кой долей на рынке, так и незначительными возможностями роста. От таких перевозок либо следует по возможности избав­ляться, либо находить нетрадиционные методы освоения и рас­ширения за счет приобретения автомобилей для доставки грузов«от двери до двери», формирования кольцевых и технологичес­ких маршрутов и т.п. При надлежащей маркетинговой и техно­логической работе этот сектор транспортного рынка на отдельных маршрутах может пе­рейти в перспективную СЗО.

По каждой из указанных четырех стратегических зон прово­дят подробные имитационные расчеты при разных вариантах освоения рынка, определяют необходимые потребности в инве­стициях и других ресурсах в перспективе и рассчитывают эко­номическую эффективность принимаемой стратегии путем сопо­ставления прогнозируемых результатов и предполагаемых затрат.

Имитационные модели стратегий должны быть построены и по основным направлениям деятельности внутренней среды железнодорожного транспорта: по финансово-экономическому блоку (гибкая тарифная политика, эталонное планирование рас­ходов, развитие маркетинга, финансовый менеджмент); органи­зационно-технологическому (ресурсосбережение, инновацион­ный менеджмент, лизинг, гибкая амортизационная политика, новые технологии, информатизация, диверсификация); социаль­ному и правовому (оптимизация численности работников, мо­тивация труда, развитие договорных отношений, гибкая нало­говая политика, природоохранные мероприятия).

Сопоставление результатов имитационных расчетов по СЗО и стратегических возможностей внутренней среды позволяет вы­работать общую активную стратегию роста транспортного про­изводства и стабилизации финансов о-экономического положе­ния железных дорог.

Задачей маркетологов компании является постоянный мониторинг выполнения Стратегической программы компании, создание и позиционирование транспортных брендов, выстраивание эффективных моделей коммуникаций со всеми целевыми аудиториями, влияющими на бизнес компании. Необходима информационная поддержка и формирование положительного имиджа компании, осуществляющей структурную реформу в рамках Транспортной стратегии.