На основании выраженности этих характеристик выделили пять типов руководителей

1. Руководитель, максимально заинтересованный в повыше­нии уровня производства и не уделяющий внимания сотрудни­кам (9: 1). Девиз такого руководителя —- «Результат —- это все». Такие руководители видят в работниках только исполнителей. Хотя под руководством такого менеджера нередко достигаются неплохие результаты, подчиненные скорее всего будут недовольны свои на­чальником. А это — первый шаг к снижению эффективности работы. Этот тип руководителя, естественно, соответствует авторитарному сти­лю руководства.

2. Руководитель, максимально уделяющий внимание людям и мало заинтересованный в повышении производительности труда (1: 9). Такой руководитель придерживается девиза «Будь самим со­бой». Он проявляет интерес к окружающим его людям, стремится удов­летворить их потребности и при принятии решений максимально учи­тывает особенности подчиненных. Работать под руководством такого человека обычно крайне комфортно: он позволит отлучиться с работы, если это необходимо, с пониманием отнесется к проблемам работника. Однако производительность труда от этого только страдает, так как у

работников нет четко сформулированных задач, которые они обязаны выполнить к определенному сроку. Этот тип руководителя воплощает черты либерального стиля руководства.

3. Руководитель, который проявляет среднюю заинтересован­ность в людях и повышении производительности труда (5: 5). Та­кой руководитель постоянно стремится к компромиссу и обычно при­держивается девиза «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Он хорошо осознает, что люди вокруг него не совершенны и не всемогу­щи, а потому способен понять трудности подчиненных. В то же время он умеет и требовать. Любые причины, которые выдвигают подчинен­ные, объясняя невыполнение задания, для него делятся на приемлемые и неприемлемые. Из-за такой позиции руководители этого типа неам­бициозны, они полагают, что лучше иметь гарантированный результат, чем стремиться к более сложным целям, которых, возможно, достигнуть не получится. Таких руководителей иногда называют «манипулятора­ми».

4. Руководитель, который проявляет минимальный интерес и к производительности труда, и к членам коллектива (1: 1). Девиз такого руководителя — «Не стоит стремиться изменить порядок ве­щей». Подобные руководители настроены пессимистично, нередко они полагают, что не в состоянии изменить что-либо, а потому полагаются на случай, везение, не стремясь контролировать события. Возможно, такой тип руководителя — самый неудачный. И действительно, в по­давляющем большинстве случаев такие руководители получили долж­ность случайно или были назначены на нее «по блату» (по протек­ции). Подобных руководителей называют «пессимистами».

5. Руководитель, максимально заинтересованный в произво­дительности труда и уделяющий максимальное внимание подчи­ненным (9: 9). Такой руководитель является прекрасным организато­ром, способным учесть как интересы производства, так и нужды подчи­ненных. По всей видимости, это лучший тип руководителя: производ­ство, управляемое таким человеком, обычно процветает и быстро раз­вивается, тогда как работники довольны своим положением. Этот тип руководителя получил название «организатор».

Каждый менеджер выбирает стиль руководства в зависимости от целого ряда факторов, причем одним из самых важных факторов явля­ются его личностные особенности. Однако, если вдруг обнаружится, что выбранный им стиль не приносит ожидаемого результата, необхо­димо задуматься и изменить стиль руководства.

Планирование рабочего времени

Любой ресурс при эффективном его использовании может прино­сить больше выгоды. Поэтому менеджер обязан очень внимательно подходить к планированию своей деятельности, прежде всего, к исполь­зованию своего времени.

Существует ряд «симптомов», которые позволяют определить, до­пускает ли руководитель ошибки в использовании времени. При нали­чии этих «симптомов» руководителю следует тщательно обдумать, как необходимо поступить, чтобы исправить существующее положение.

1. Имеется слишком большое количество работ, которые необходи­мо выполнить. Кажется, что работать нужно быстрее, однако понятно, что повышать скорость уже невозможно.

Чем больше задач стоит перед руководителем в конкретный момент, тем сложнее их выполнить. Когда имеется множество целей, которые, как кажется, требуют немедленного выполнения, возникает спешка. А спешка всегда плохо сказывается на качестве работы. Ситуация «цейт­нота», несомненно, представляет собой очень яркое проявление того, что руководитель не в состоянии выделить наиболее важные задачи и отло­жить выполнение менее важных задач на более позднее время.

Кроме того, слишком большая загруженность руководителя свиде­тельствует о том, что он занимается делами, от которых ему следовало бы отказаться. Другими словами, он берет на себя дела, которые мож­но было бы перепоручить подчиненным. Основная задача руководите­ля — обеспечивать максимально эффективное использование ресур­сов. Люди объединяются в организации и распределяют между собой обязанности лишь в тех случаях, когда один человек не в состоянии выполнить все работы. Поэтому преимущества руководителя связаны не только с его работоспособностью и умением концентрироваться, но и с умением так организовать работу других людей, чтобы она была эффективной и легко контролируемой.

Конечно, иногда надежней сделать что-то самому, чем поручить ра­боту другому человеку. Но если подобные мысли возникают, руково­дителю следует задуматься о том, что в его деятельности что-то не так. Если нет уверенности в том, что подчиненные будут качественно выполнять то, что им поручено, это означает, что у руководителя не все благополучно, что он просто не в состоянии организовать деятель­ность других людей так, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе.

Естественно, это не означает, что руководитель должен переклады­вать свои обязанности на плечи подчиненных. Просто необходимо четко устанавливать границу между тем, что ты делаешь сам, и тем, что должны делать другие люди.

2. При выполнении работы постоянно возникают помехи — посто­ронние дела, на которые приходится отвлекаться. Например, неожидан­но приходит посетитель, с которым непременно нужно побеседовать, или возникает проблема, которую необходимо срочно решать, отказы­ваясь от других, более важных дел.

Естественно, ценность этого критерия не абсолютна. Периодически возникают «форс-мажорные» ситуации, в которых приходится бросать все дела и заниматься решением какой-либо проблемы. Поэтому этот критерий действует только в том случае, если такие ситуации возника­ют очень часто.

Подобное положение также свидетельствует о неумении организо­вывать собственное время и перепоручать обязанности другим работ­никам. Лишь некоторые, наиболее важные дела требуют непосредствен­ного участия руководителя. По этой причине необходимо не только давать подчиненным поручения, но и делегировать некоторые права по принятию решений. Однако здесь необходимо быть осторожным. По крайней мере, делегируя собственные полномочия, не забывайте конт­ролировать принимаемые подчиненными решения и совершаемые ими действия.

3. Постоянно не хватает времени, так что приходится задерживать­ся на работе или брать работу на дом.

Может показаться, что работа во внерабочее время свидетель­ствует об ответственности, то есть является положительным качеством. В целом это действительно так. Однако на самом деле на нее мож­но посмотреть и иначе. Если работник не справляется со своими обязанностями, если ему необходимо дополнительное время, это оз­начает, что он просто не может правильно организовать свою рабо­ту. А отсутствие такого умения — это уже недостаток, а не преиму­щество.

Кроме того, нет ничего плохого в том, что работник использует время, официально отведенное ему на отдых, для отдыха, а не для работы. Нередко люди загружают себя так, что у них совершенно не остается свободного времени, из-за чувства вины, как будто отдых пред­ставляет собой непростительную праздность. Это не так. Отдыхая че­ловек набирается сил для дальнейшей работы; хроническое отсутствие отдыха рано или поздно скажется на ее качестве, поскольку приведет к переутомлению.

Впрочем, иногда действительно необходимо работать в нерабо­чее время. Однако такие ситуации единичны, встречаются крайне редко.

4. Выполняется много работы, однако основные проблемы изо дня в день остаются нерешенными.

Это также очень важный симптом, на который следует обратить внимание. Как правило, он свидетельствует о том, что работа заплани­рована неправильно, и много сил тратится просто впустую. Обычно достаточно более четко расставить приоритеты, чтобы ситуация разре­шилась. Однако «разгребать» несделанную работу придется доста­точно долго.

Как контролировать трату времени и реализацию планов?

1. Пожалуй, наиболее эффективным средством контроля за тратой времени является использование записей и их анализ. Выделите хотя бы 10—15 минут в день на анализ того, как вы тратили время (например, просто составьте вечером план прошедшего дня). Проделав эту не­сложную операцию, вы увидите, как много времени было потеряно впустую на разговоры, ожидание, поиск бумаг, курение и прочие дей­ствия, от которых можно было бы отказаться.

Такой анализ необходимо сделать своей привычкой. Конечно, хо­рошо, если вы будете постоянно анализировать использование време­ни. Однако зацикливаться на этом тоже не стоит. По крайней мере, периодически (например, в течение одной недели раз в месяц) его следует проводить.

2. Не ставьте большого количества задач, с которым вы заведомо не сможете справиться. Перегруженность быстро приводит к переутом­лению, из-за которого удовольствие от работы снижается.

Кроме того, ставя перед собой слишком много задач, вы рискуете быть слишком самокритичными и постоянно испытывать недовольство | собой. Совершенно естественно ругать себя за то, что работаешь мало и не успеваешь сделать все. Однако человеческие силы ограничены, а потому слишком высокие требования к себе опасны. Если человек без­дельничал и ничего не сделал, он может жалеть об этом. Однако, если человек работал, вкладывая в свои действия все свои силы, ему незачем ругать себя, просто он требует от себя слишком многого.