Общие сведения. Анализ метода определения рейтинга поставщика позволяет утверждать тот факт, что, несмотря на всю его простоту

Анализ метода определения рейтинга поставщика позволяет утверждать тот факт, что, несмотря на всю его простоту, он имеет определенные недостатки.

Метод определения рейтинга поставщика во многом носит субъективный характер, так как предполагает учет мнений нескольких экспертов. Более того, сравнительная оценка по большинству критериев носит не количественный, а качественный характер. Так, например, если у потенциальных поставщиков максимальная цена отличается от минимальной на 20 %, оценки по десятибалльной шкале могут отличаться в два и более раз.

В этой связи при выборе поставщика важно провести оценку затрат по пути от места отправки товара до его поступления к потребителю, тем самым более объективно оценивая поставщиков.

Для осуществления подобных расчетных работ должен быть собран следующий массив информации, включающий:

1. Фактические или прогнозные размеры спроса (потребления) по каждой позиции всей номенклатуры товарных (производственных) запасов за установленный период времени (например, квартал, год);

2. Платежеспособность потребителя, то есть необходимо ответить на вопрос: имеет ли организация достаточное количество свободных денежных средств для осуществления закупок;

3. Цены реализации у потенциальных поставщиков по каждой позиции производственных запасов;

4. Карту-схему, определяющую удаленность и взаимное расположение организации-потребителя и потенциальных поставщиков;

5. Издержки по содержанию 1 м² склада за месяц, а также возможности складского помещения для размещения соответствующих наименований производственных запасов (размер площадей, наличие специальных стеллажей и т.д.)

6. Возможные способы доставки по каждой позиции производственных запасов, предусматривающие, в том числе возможность доставки товара транспортом потенциальных поставщиков. При этом должен быть учтен вид транспортной маршрутизации – доставка осуществляется посредством выполнения маятниковых или кольцевых маршрутов.

Представим алгоритм выбора поставщика методом оценки затрат для следующей производственной ситуации: распределительные оптовые центры А и Б являются потенциальными поставщиками листовой стали (линейными размерами 6000× 1500× 10мм) для мелкооптовой торговой организации П (рисунок 2.1), квартальное потребление данной стали у которой составляет 40 тонн. Сталь хранится на складе с допустимой нагрузкой на 1 м² пола – 6 т/м² и затратами на содержание 1 м² площади пола склада за месяц – 50, 0 тыс. руб. Известно также, что доставка стали будет осуществляться транспортом оптовых центров А и Б, цена на листовую сталь у которых составляет соответственно 9000, 0 и 8900, 0 тыс. руб. за тонну. Тарифные ставки на оказание услуг центров А и Б составляют соответственно 3, 0 тыс. руб. и 3, 3 тыс. руб. за 1 км пути при использовании автотранспорта грузоподъемностью до 10 тонн. В свою очередь, при использовании транспортных средств большей грузоподъемности тарифные ставки составят соответственно 4, 5 тыс. руб. и 5, 5 тыс. руб. за 1 км пути. Требуется определить, какой из оптовых центров (А или Б)является более предпочтительным поставщиком листовой стали для мелкооптовой торговой организации П.

Средняя рентабельность продаж мелкооптовой торговой организации П составляет 5 %. Организация нуждается в свободных денежных средствах.

 

 

 

Рисунок 2.1 – Карта-схема взаимного расположения

потребителя П и оптовых центров А и Б

Для решения поставленной задачи сравним затраты на закупку и доставку листовой стали для потребителя П посредством привлечения услуг оптовых центров А и Б, принимая во внимание формулу (1.3), по следующей зависимости:

 

. (2.1)

 

Однако следует учитывать, что применение зависимости (2.1) будет давать противоположные результаты, если будет отсутствовать аргументация при определении размера заказа (q).

Так, например, принимая размер заказа на уровне 5 тонн, предпочтение следует отдать поставщику А:

 

,

 

,

 

где1200, 0 – транспортные расходы на выполнение одного заказа по доставке листовой стали из центра А () (3, 0 тыс. руб./км · 200 км · 2), тыс. руб.;

1980, 0 – транспортные расходы на выполнение одного заказа по доставке листовой стали из центра Б () (3, 3 тыс. руб./км · 300 км · 2), тыс. руб.

Однако, если принять размер заказа на уровне 20 тонн, предпочтение (в отличие от первой ситуации) следует отдать поставщику Б:

 

,

 

 

Таким образом, применение метода оценки затрат обуславливает обязательную аргументацию размера заказываемой партии у соответствующего поставщика.

Очевидно, что размер заказываемой партии у соответствующего поставщика должен иметь оптимальную величину и рассчитываться по формуле (1.8) (см. тему № 1).

Рассчитаем оптимальный размер заказа листовой стали у поставщика А.

Так как транспортные расходы на выполнение одного заказа (), а также затраты на хранение одной тонны стали () зависят от размера заказа, который еще предстоит определить, необходимо в качестве первого приближения интуитивно установить размер заказа.

Принимаем размер заказа на уровне 5 тонн.

Во-первых, определим транспортные расходы на выполнение одного заказа у поставщика А (). С учетом исходной информации их размер составит 1200, 0 тыс. руб. (3, 0 тыс. руб./км · 200 км · 2).

Во-вторых, определим издержки на хранение одной тонны стали в течение года (). С учетом линейных размеров стального листа (6000× 1500мм), допустимой нагрузки на 1 м² пола для складов по хранению стали (6 т/м²), а также ширины проходов и проездов минимально необходимая площадь хранения должна составлять 15 м². Рассчитаем издержки на хранение одной тонны стали () за квартал. Они составят 900, 0 тыс. руб. (15 м² · 50, 0 тыс. руб./(мес.·м²) · 3 мес.: 2, 5 тонн), где 2, 5 тонн – это среднее количество стали (средний остаток), которое будет иметь место на складе (q /2 = 5/2).

Исходя из постановки задачи (организация-потребитель нуждается (но не остро) в свободных денежных средствах), коэффициент (Е) должен приниматься на уровне 50–70 % от максимального значения.

Рассчитаем максимальное значение коэффициента (Е) за период равный одному месяцу по формуле (1.7.2). Так, количество оборотов, которые совершают оборотные средства, задействованные в торговле сталью, за год равно 64 оборотам (S /(q /2) · 4 кв. = 40/2, 5 · 4 кв.). Принимая во внимание, что рентабельность продаж составляет 5 %, получим

 

 

Таким образом, принимая величину коэффициента эффективности финансовых вложений (Е) за период времени равный одному месяцу на уровне 0, 4 (0, 5 · 0, 8), определим размер заказа согласно зависимости (1.8):

 

 

Расчетный размер заказа (4, 62 тонны) отличается от принятого в качестве первого приближения (5, 0 тонн) на 7, 6 %, что допустимо для подобного рода расчетов. Следовательно, с учетом массы одного листа (0, 702 тонны), окончательно принимаем размер заказа равный 7 листам или 4, 9 тонны.

Таким образом, издержки потребителя П на закупку и доставку листовой стали за квартал из оптового центра А (С _А) составят:

 

 

Аналогичным образом, были рассчитаны издержки мелкооптового потребителя П на закупку и доставку листовой стали за квартал из оптового центра Б (С _Б), которыесоставят:

 

 

Таким образом, сравнение затрат на закупку и доставку листовой стали для потребителя П посредством привлечения услуг оптовых центров А и Б позволяет утверждать, что с экономической точки зрения доставку листовой стали для потребителя П целесообразно осуществлять из оптового центра Б, так как несмотря на значительное превышение затрат на транспортировку одного заказа из центра Б по сравнению с центром А (65%) и относительно небольшой разницей в цене за одну тонну стали (1, 1%) экономический эффект в результате сокращения прямых затрат на закупку и доставку листовой стали из оптового центра Б составит 2, 482 млн. руб.

 

Варианты заданий