Обеспечение устойчивости фирмы

 

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. Р схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена:

1) графиком зависимости ее платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители (рис. 3.7);

2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала (рис. 3.8).

На рис. 3.7 точка А характеризует повышенную устойчивость организации от роста цен на энергоносители, точка С, напротив, сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая может наступить даже при незначительном повышении цен на этот компонент производства.

На рис. 3.8 точка А сигнализирует о предстоящем сильном падении доходности производства в случае дальнейшего повышения фонда оплаты труда персонала. В свою очередь точка С указывает на довольно большой резерв организации в повышении зарплаты работникам, т.е. характеризует состояние повышенной устойчивости (инерционности).

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:

1) длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают Финансовое положение, что и приведет к срыву);

 

 

 

 

Рис. 3.7. График зависимости прибыли (Р) от цен на энергоносители (т)

 

 

 

Рис. 3.8. График зависимости прибыли (Р) от фонда оплаты труда (л)

 

2) высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий;

3) наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);

4) необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы);

5) неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10 % в квартал с учетом инфляции;

6) рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц;

7) нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном — поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год;

8) появление забастовочных настроений в коллективе;

9) рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;

10) резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);

11) резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;

12) генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);

13) предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;

14) крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации;

15) неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по причине низкой зарплаты;

16) групповые увольнения руководителей среднего звена;

17) резкое нарастание конфликтов между подразделениями;

18) нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее эффективной продукции;

19) массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате.

 

 

 

Рис. 3.9. Схема приближения промышленной фирмы к катастрофе

 

Схематично процесс приближения организации к катастрофе изображен на рис. 3.9.

Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов в кризисных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поппера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться как к естественным, так и общественным наукам1.

При рассмотрении кризисных процессов представляет методическую ценность предложенный Дж. Соросом подход, базирующийся на том, что «...в общественных науках мышление является частью предмета самой науки, в то время как естественные науки рассматривают явления, происходящие независимо от того, что думает любой субъект о предмете». В этом контексте при анализе неустойчивых экономических систем представляется полезной разработанная Дж. Соросом «концепция рефлексивности», описывающая механизм двусторонней обратной связи между мышлением и реальностью.

Концепция рефлексивности в общих чертах сводится к следующему:

— утверждения могут влиять на предмет, по поводу которого они сделаны;

— мышление и реальность взаимопрорастают;

— утверждения, истинная ценность которых не определена, не только не лишены смысла, а даже более значимы, чем утверждения, подлинная ценность которых известна;

— все ценности утверждения — рефлексивны по своему характеру (например: «Мировому пролетариату нечего терять, кроме своих цепей»). Такие утверждения не имеют подлинной ценности, но было бы неверно их рассматривать как бессмысленные, — они влияют на ситуацию, с которой соотнесены;

— в рефлексивных ситуациях факты не обязательно предоставляют независимый критерий истины; соответствия можно достичь либо создавая истинные утверждения, либо влияя на сами факты.

В трактовках «концепции рефлексивности» участники экономического процесса (в нашем случае — антикризисного менеджмента), с одной стороны, пытаются понять ситуацию, в которой они участвуют (кризисное состояние организации), создавая картину соответствия реальности (т.е. выполняют пассивную, или когнитивную функцию). С другой стороны, они пытаются оказать влияние на ситуацию (изменить кризисное состояние организации), подделать реальности под их желания (т.е. выполняют активную функцию, или функцию участника). Такую типичную для антикризисного менеджмента ситуацию, когда одновременно реализуются обе названные выше функции (когнитивная и активная), Дж. Сорос называет рефлексивной.

«Концепция рефлексивности» предполагает изменчивость оценок развивающейся ситуации участниками процесса. В характерном для антикризисного менеджмента процессе обе функции (когнитивная и преобразующая) реализуются одновременно, вмешиваясь в действия друг друга. Такой процесс и являет собой движение кризисной организации к зоне относительной стабильности (повышенной устойчивости).

Промышленная фирма является одним из элементов макроэкономических систем, которые развиваются и стагнируют по определенным законам и влияют этим на микроэкономические формирования.

Как и на макроуровне, на микроуровне, т.е. применительно к промышленным фирмам, можно заметить, что процессы спада и подъема их деловой активности также имеют определенные амплитудные и временные границы, превышение которых приводит их в необратимое (на прежнем уровне равновесия) состояние. Это обусловлено следующим: во-первых, промышленные организации функционируют в тесном взаимодействии с финансовыми и напрямую зависимы от происходящих в них процессов спада и подъема; во-вторых, глобализация экономики делает промышленные организации зависимыми не только от финансовых институтов, но и динамических характеристик других элементов внешней среды (конкуренты, поставщики, потребители, транснациональные производственные конгломераты, генезис техники и технологии, государственные и общественные институты и др.). Указанные аргументы формируют область определения функции, соответствующие значения которой очерчены границей перехода промышленной организации в иную субстанцию (с другими параметрами качества: размеры; производственная структура, номенклатура продукции, состав персонала). При этом смена основного собственника, директората (включая генерального менеджера) не сигнализирует о качественных метаморфозах организации.

Для российских промышленных фирм также справедливо замечание П. Друкера о том, что «... 90 процентов или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными областями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации — все равно, коммерческой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию». Что касается промышленной фирмы, то ее менеджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой не только собственников (персоналий), но даже и формы собственности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (кардинальное изменение) производственного профиля и структуры существенно корректируют ее специфический менеджмент.

Таким образом, кризисное состояние промышленной фирмы представляет собой сложное экономико-технологическое явление, занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле. Характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот период специального (антикризисного) менеджмента.