Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы)

 

Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для всякой организации в процессе ее эволюции и сигнализирует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения воспроизводственного процесса (функционирования организации), либо для перехода ее в иное качество. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период по мере накопления «замедлителей». Выход из кризисного состояния Может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований. Сформулированная К.Марксом и Ф.Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии макросистем (рис. 3.1).

Согласно этим представлениям накопление отрицательных сил по мере удаления маятника от точки равновесия (положение «2») приводит его, в конечном счете, в исходное положение (положение «/»), так как чем дальше от вертикальной оси маятник, тем больше плечо равнодействующей центростремительной силы. Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является недоучет (пренебрежение) факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. В такой постановке равновесие в организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, а за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы (рис. 3.2). Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономических расчетов и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (рис. 3.3): 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

 

 

 

Рис. 3.1. Самоподдерживающееся равновесие закрытых систем

 

 

Рис. 3.2. Равновесие открытой системы

 

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3 этап), переходящая в хаос (4 этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее1 кризисное состояние, управление в котором носит специфические1 особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3-м и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне ее качества.

1-й этап 2-й этап 3-й этап 4-й этап 5-й этап

 

 

Рис. 3.3. Жизненный цикл промышленной фирмы (организации)

 

В современной литературе встречается различное этапирование циклов развития и угасания организаций. В основном в цикле деловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний):

1) экспрелентное состояние — зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась («не усохла»);

2) патиентное состояние — организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост;

3) виолентное состояние — устойчивое положение на рынке, агрессивная стратегия. Фирмы-виоленты бывают в форме: национального виолента («гордый лев»); интернационального виолента («могучий слон»); деструктированного виолента («неповоротливый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с зарубежной филиализацией. Третья форма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью организации, свидетельствующие о ее закате в качестве динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;

4) коммутантное состояние характеризует приход организации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах — как правило пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совершенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и локализуется;

5) леталентное состояние характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве. Полностью изменяется производственный профиль.

Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла организации (см. рис. 3.3) предложенная система этапирования согласуется следующим образом:

1 этап (рост) — патиентное состояние;

2 этап (стабилизация) — виолентное состояние;

3 этап (стагнация) — коммутантное состояние; Г

4 этап (перестройка) — леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

 

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет уровень ее кризисности.

Сформировавшаяся в 70-х годах прошлого века математическая теория катастроф описывает резкие переходы, что в экономических системах характерно для антикризисного менеджмента. Катастрофическими считаются качественные переходы.

В равновесной организации ее результирующий показатель — прибыльность (Р1) может быть описан функцией вида: Р1= f1 (х; У), которой графически соответствует поверхность без складок (Р\), где каждому значению аргумента соответствует определенное значение С и точка С1 на проекции на плоскость ХУ (рис. 3.4).

Кризисное состояние организации описывается более сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени. Такие функции низшего порядка схематично могут быть описаны складчатой поверхностью Р2 в кубической системе координат (рис. 3.5), где ряду значений аргумента (управленческого действия) соответствуют по два значения функции (результата управленческого действия). В такой функции в ее проекции на плоскость ХУ точке С1 соответствуют на складчатой поверхности Р2 две точки — С и С1. Тем не менее регулярность пропорций аргументов и функций обеспечивает довольно высокую устойчивость (бескризисность) функционирования организации, механизм которой описан вышеприведенной математической зависимостью.

Особую сложность в прогнозировании результатов управленческих действий представляет кризисное состояние организации, которое может быть изменено относительно небольшими воздействиями. Математическая зависимость результативности управленческих воздействий в кризисной организации (в условиях организационного стресса) можно представить в виде поверхности со сборкой (рис. 3.6), где одному и тому же управленческому решению могут соответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но и других параметров (например, особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей, неожиданные действия кредиторов и т.п.).

 

 

Рис. 3.4. Функция прибыльности промышленной фирмы (организации)

 

При этом одни и те же управленческие решения в разный момент времени и в разных условиях по другому параметру (указанному в скобках) могут привести организацию к катастрофе (остановке, банкротству и т.п.).

Математическая зависимость отражения управленческих действий на состоянии организации (фирмы), описываемая поверхностью в виде сборки (Рз), свидетельствует о высокой степени нестабильности ее экономической системы, о кризисности (см. рис. 3.6). Если проекции точек складчатой поверхности на плоскость в окрестности точки А соответствуют близким значениям точек на разных складках (верхней и нижней), то по мере удаления от точки А по оси абсцисс эта разность сильно возрастает и может стать причиной катастрофы. На рис. 3.6 точке А1 на плоскости ХУ соответствует только одно значение А на поверхности. Однако точке С1 соответствуют две сильно удаленные друг от друга точки поверхности — С и С1. Такая зависимость указывает на то, что в описываемой поверхностью в виде сборки экономической системе промышленной фирмы (организации) высока неопределенность результатов управленческих действий. Они могут быть позитивными или негативными в больших амплитудах даже при незначительных управленческих действиях. Это особенно заметно, когда они осуществляются в окрестности точки А, где переход из одного уровня в другой требует значительно меньших затрат. Кроме того согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий. На рис. 3.6 видно, что скачок результатов при движении в направлении от С1 к В1 на порядок меньше, чем в направлении от В1 к С1. Это в модельной форме указывает на чрезвычайно высокую результативность — как негативную, так и позитивную — менеджмента в кризисных организациях, что требует от него повышенной тщательности (скрупулезности) в подходах, оценках, решениях и действиях.

 

 

 

Рис. 3.5. Складчатая поверхность

 

 

 

Рис. 3.6. Поверхность в виде сборки (в точке А встречаются две складки)