ЕТАПИ ПРОВЕДЕННЯ ВАРТІСНОГО АНАЛІЗУ

Етап	Відповідні дії
Етап 1. Підготовчі заходи	1. Вибір об’єктів вартісного аналізу та постановка завдань 2. Постановка кількісних цілей 3. Створення робочої групи 4. Розробка програми аналізу
Етап 2. Визначення фактичного стану об’єкта аналізу	1. Збір інформації та описання об’єкта аналізу 2. Характеристика функцій 3. Визначення витрат на виконання функцій
Етап 3. Перевірка фактичного стану	1. Перевірка якості виконання функцій 2. Перевірка обґрунтованості витрат
Етап 4. Пошук рішення	Виявлення всіх можливих варіантів вирішення
Етап 5. Експертиза варіантів рішень	1. Перевірка можливості реалізації 2. Перевірка економічності
Етап 6. Висновок щодо впровадження оптималь- ного рішення	1. Вибір рішення 2. Рекомендація щодо реалізації 3. Реалізація запропонованого рішення

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою ви­явлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.

Зауважимо, що такий аналіз може стосуватися не лише продукції (робіт, послуг), а й окремих структурних підрозділів (центрів витрат) чи виробничих процесів.

На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-ана­лізом, СОФТ-аналізом, причому результати аналізу переваг і недоліків є основою для вибору об’єктів вартісного аналізу.

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз – ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Це означає, що портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», причому кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва.

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

· портфель «зростання ринку – частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

· портфель «привабливість ринку – конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

Ми не спинятимемося докладно на дослідженні цих матриць, оскільки вони досить вичерпно схарактеризовані у відповідних літературних джерелах. Зазначимо лише, що на підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.

АВС-аналіз

АВС-аналіз є методом контролінгу, застосовуваним з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямків капіталовкладень.

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Зауважимо, що у структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств найвагоміша частка припадає на витрати з придбання сировини й матеріалів. Отже, суб’єктам господарювання доцільно здійснювати АВС-аналіз саме цього елемента витрат як за окремими постачальниками, так і за видами сировини й матеріалів. Очевидно, що в останньому разі аналіз спрямований на добір видів сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному вираженні припадає найбільша частка у структурі собівартості за даним елементом витрат.

Ефективність АВС-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

1) А-сировина – види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

2) В-сировина – види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;

3) С-сировина – інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів).

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік відповідних заходів:

· якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;

· мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);

· обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;

· добір економічніших технологій;

· оптимізація запасів;

· переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін;

· пошук альтернативних постачальників;

· посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу – XYZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.

1. Х-сировина – рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.

2. Y-сировина – споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.

3. Z-сировина – споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.

Залежно від класу, до якого віднесена сировина, має забезпечуватися точність прогнозування потреби в ній для виробництва, а отже – розмір запасів.

Зрозуміло, що потреба в Х-сировині вимагає найвищої, а в
Y-сировині середньої точності прогнозування й нормування. Потребу в Z-сировині спрогнозувати дуже важко. З огляду на це доходять висновку щодо рекомендованого розміру запасів (обсягу оборотних коштів, які заморожуються в них): у першому випадку запаси є мінімальними; у другому – запаси мають бути високими в певні періоди, а в третьому – постійні запаси створювати взагалі недоцільно.

Зазначимо, що АВС-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції.

4. Оцінювання санаційної спроможності підприємства

Аналітики постійно відстежують фінансовий стан, оцінюють різноманітні аспекти господарської діяльності і намагаються прогнозувати перспективи розвитку емітентів. Властивості акцій окремих корпорацій оцінюються за допомогою системи показників.

Капіталізована вартість акцій визначає ринкову вартість акцій акціонерного товариства:

,

(2.3)

де К_ва – капіталізована вартість акцій;

О_е – кількість емітованих акцій;

А_р – ринкова вартість акцій.

Віддача акціонерного капіталу показує темп зростання вкладеного акціонерами капіталу:

,

(2.4)

де В_ак – віддача акціонерного капіталу;

П – сума чистого прибутку;

П_р – відсотки за користування позиковими коштами.

Балансова вартість однієї акції є бухгалтерським підтвердженням забезпеченості кожної емітованої акції капіталом акціонерного товариства:

,

(2.5)

де А_б – балансова вартість однієї акції;

К_а – балансова вартість акціонерного капіталу;

Р – розмір страхового (резервного фонду).

Співвідношення ринкової і балансової вартості акцій – це узагальнюючий показник, що свідчить про успіх (невдачу) корпорації:

(2.6)

де С_а – співвідношення ринкової і балансової вартості акцій

Прибуток на акцію – робить можливим оцінку розмірів доходів, що спрямовуються на споживання і нагромадження і припадають на одну акцію:

(2.7)

де П_а – прибуток на акцію

Дивідендна віддача акції – показує розмір доходу, що спрямовується на поточне споживання акціонерів, у відношення до ринкової вартості акції:

(2.8)

де Д_а – дивідендна віддача акції;

Д – розмір нарахованого дивіденду.

Коефіцієнт «ціна-дохід» – характеризує зв’язок між ринковою вартістю акції і доходом, що вона приносить. Якщо порівнювати цей показник стосовно акцій кількох підприємств, найбільш фінансово привабливими будуть акції з найменшим коефіцієнтом:

(2.9)

Коефіцієнт платіжності – свідчить, яка частка прибутку спрямовується на виплату дивідендів:

(2.10)

Коефіцієнт забезпеченості привілейованих акцій – дає змогу оцінити забезпеченість привілейованих акцій чистими активами емітента, а отже, визначити ступінь захищеності капіталу інвестора:

(2.11)

де Р_ак – чисті активи акціонерного товариства;

О_пе – кількість емітованих привілейованих акцій

Коефіцієнт ліквідності акцій – характеризує можливість продажу акцій конкретного емітента:

(2.12)

де О_проп – загальний обсяг пропозиції акцій;

О_прод – реальний обсяг продажу акцій.

Коефіцієнт «пропозиції-попиту» свідчить про співвідношення цін пропозиції та попиту на акції:

(2.13)

де Ц_проп – ціна пропозиції акцій;

Ц_поп – ціна попиту на акції.

Коефіцієнт обігу акцій – дає змогу визначити обсяг обігу акцій конкретного емітента і є різновидом показників ліквідності:

(2.14)

 

Тема 3. Складання та узгодження плану фінансової санації підприємства

1. Загальні засади складання плану фінансової санації

У системі проведення фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:

1. Розробка плану санації.

2. Санаційний аудит.

3. Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції та плану санації, з доручення власників чи керівництва підприємства займаються консалтингові фірми в тісному взаємозв’язку із внутрішніми службами контролінгу (якщо такі є на підприємстві). Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства має організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати з двох позицій: інституціональної та з функціональної.

З інституціональної позиції до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, яких уповноважено власниками суб’єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто фактично керувати підприємством на період його оздоровлення. Досить часто до банкрутства підприємство доводить саме невміле чи навмисно неправильне управління. Зрозуміло, що керівництво підприємства, яке призвело його до фінансової кризи, як правило, не в змозі ефективно управляти фінансовою санацією. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства або передачі повноважень щодо санації третім особам. У Великобританії, наприклад, щорічно з 60 тисяч порушених справ про банкрутство близько 90% закінчується зміною керівництва.

Загалом, до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації, слід віднести контролюючі органи (наприклад, департамент банківського нагляду НБУ, страхнагляд тощо), консультантів, аудиторів, керуючих санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду, представників банківських установ чи інших кредиторів, досвідчені менеджери, а також і колишнє керівництво підприємства. Розв’язання питання щодо призначення менеджменту санації є одним із першочергових заходів у рамках фінансового оздоровлення.

З функціональної позиції менеджмент санації – це система антикризового управління, яка має на меті ефективне використання фінансового механізму для запобігання банкрутству та проведення фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентне повторюються при досягненні певних стратегічних чи тактичних цілей.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

а) постановка цілей;

б) формування та аналіз проблеми (головна проблема – фінансова криза);

в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінка наслідків їхньої реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів);

г) прийняття рішення;

д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);

е)контроль;

є) аналіз відхилень.

Важливою складовою організації дійового менеджменту санації є запровадження ефективної системи контролінгу. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, планових, аналітичних та контрольних служб. Треба зауважити, що не існує стандартних рецептів організації менеджменту санації підприємства. Кожен випадок фінансової кризи потребує індивідуального підходу до управління процесом її подолання.

Економічно розвинуті країни по-різному вирішують проблеми санації та банкрутства підприємств відповідно до особливостей економічного й соціального розвитку, принципів побудови національних фінансових систем та їхніх складових – фінансів підприємств. Цілісною системою проведення фінансового оздоровлення окремого підприємства є так звана класична модель санації, яка широко використовується як основа для розробки механізму фінансової санації конкретних суб’єктів господарювання в країнах із розвинутою ринковою економікою.

 

2. Класична модель фінансової санації

Згідно з класичною моделлю санації процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи. Наступним етапом санації е проведення причинно-наслідкового аналізу фінансової кризи. На підставі комплексного аналізу господарської діяльності підприємства визначаються зовнішні та внутрішні фактори кризи, вид кризи, її глибина та якість фінансового стану фірми.

Під час аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, визначаються його сильні та слабкі сторони. На підставі результатів причинно-наслідкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робиться висновок про санаційну спроможність підприємства, а відтак – про доцільність чи недоцільність санації даної господарської одиниці. Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не сумісній із дальшим його існуванням, то приймають рішення про консервацію та ліквідацію суб’єкта господарювання. Інакше санація означатиме лише відстрочку часу ліквідації підприємства і нічого, крім додаткових збитків, власникам та кредиторам не дасть. Ліквідація може здійснюватися на добровільній основі або в примусовому порядку.

У разі, коли підприємство має справді реальні надії на виправлення становища, приймають рішення про розробку санаційної концепції з метою проведення фінансового оздоровлення, з одночасним визначенням цільових орієнтирів. Що раніше на санаційне спроможному підприємстві розпочнеться санація, то більші шанси на її успіх.

У разі прийняття рішення на користь санації слід здійснити невідкладні заходи щодо поліпшення ліквідності, платоспроможності підприємства та оптимізації структури капіталу в напрямку зменшення питомої ваги кредиторської заборгованості. З цією метою доцільно реалізувати так звану шокову (Crach) програму.

Окремим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей та тактики проведення санації. За визначення цілей санації слід ураховувати, що кожне підприємство має обмежені ресурси, обмежені можливості збуту продукції та мусить провадити свою діяльність у рамках правового поля відповідної держави. Цілі мають бути реальними та придатними для кількісного (чи якісного) вимірювання. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді. Для досягнення цієї мети слід узгодити тактичні цілі, а саме:

* сферу діяльності, асортимент продукції та її споживачів;

* основні вартісні цільові показники (виручка, прибуток, ліквідність тощо).

Лише за умови досягнення консенсусу щодо тактичних цілей між сторонами, відповідальними за прийняття рішень, можна досягти головної стратегічної мети санації.

Стратегія – це, власне, узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Конкретні оперативні заходи в санаційній стратегії не відображаються. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних вигод, які б забезпечили компанії високу рентабельність. Суть її полягає у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма санації, тобто система прогнозованих, взаємозв’язаних заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та стратегічних завдань санації.

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обгрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджмент підприємств повинен своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об’єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод під час здійснення оздоровчих заходів. Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, який синтезує інформаційну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції. Завданням санаційного контролінгу є контроль за ходом реалізації плану санації, ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів та подолання додаткових перешкод.