Тема 2. Санаційний контролінг

1. Сутність і завдання контролінгу

Поняття «контролiнг» походить вiд англiйського «to control», яке в економiчному розумiннi означає управлiння, спостереження, регулювання, контроль. Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Іншими словами, контролінг – це спеціальна, саморегулівна система методів та інст­рументів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Контролiнг можна схарактеризувати як систему визначення цілей, прогнозування й планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевiрки того, наскiльки успiшно виконані поставлені цілі. У разі вiдхилень факту від плану контролінг розробляє рекомендації щодо застосування коригуючих заходів. Iншими словами, контролiнг є системою спостереження та вивчення економiчного механiзму конкретного пiдприємства i розробки шляхiв для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.

Згідно з функціями фінансів підприємств (формування фінансових ресурсів; розподіл та використання; контроль за формуванням та використанням фінансових ресурсів) можна виокремити три основні функціональні блоки фінансового менеджменту: фінансування; вкладення коштів у інвестиційну та операційну діяльність і контролінг. Зазначені функціональні блоки тісно пов’я­зані між собою й утворюють цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Від ефективності виконання цих функцій залежить санаційна спроможність та життєздатність пiдприємства.

Оптимiзацiя фiнансових результатів за гарантованої лiквiд­ностi та платоспроможності підприємства може розглядатися як головна мета фінансового менеджменту, для досягнення якої контролінг вирішує такі основні завдання:

· збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка стосується об’єкта контролінгу;

· виявлення та ліквідація «вузьких мiсць» на підприємстві;

· своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

· забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;

· виявлення резервів зниження собівартості продукції;

· оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;

· розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;

· аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

· забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов’язками;

· надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем;

· проведення внутрішнього консалтингу та розробка методич­ного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

· проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забезпечення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль.

Із наведених завдань контролінгу випливає необхідність
його впровадження на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. На таких підприємствах діяльність служб контролінгу має зосереджуватися на розглянутих далі трьох на­прямках.

1. Упровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання.

2. Розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

3. Контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним коригуванням плану.

2. Функції контролінгу

До функцій контролінгу найчастіше відносять такі:

· формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;

· координація планів і діяльності;

· стратегічне та оперативне планування;

· контроль, ревізія та внутрішній аудит;

· методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Залежно від виконуваних функцій розрізняють два види контролінгу: стратегічний та оперативний.

Інформаційне забезпечення

Контролiнг є підсистемою фінансового управління, він забезпечує керiвництво пiдприємства iнформацiєю для координацiї, органiзацiї та регулювання об’єктiв фінансового менеджменту. Звідси випливає одна з найважливіших функцій контролінгу – формування каналів надходження інформації на підприємство та її обробка.

Особливої актуальності ця функція набуває для суб’єктів господарювання, які потребують санації. Недоліки в побудові системи інформаційного забезпечення можуть бути одним із факторів кризи, оскільки саме на інформації ґрунтується аналіз фінан­сово-господарської діяльності, оцінювання ризиковості, планування, визначення стратегії розвитку підприємства і т. ін. Саме тому під час розробки концепції санації підприємства значна увага приділяється підвищенню ефективності (або створенню) інформаційного менеджменту. Стратегічний інформаційний менеджмент охоплює менеджмент зовнішньої інформації та менедж­мент внутрішньої інформації.

Побудова системи управління інформацією супроводжується виконанням таких завдань.

1. Визначення характеру інформації, яку потрібно зібрати та обробити.

2. Організація системи збору та обробки інформації.

3. Визначення найбільш прийнятних інструментів та методів збору й обробки інформації.

Координація як центральна функція контролінгу

Виконуючи функцiю координації, контролiнг сприяє побудові «дерева цілей», які ставляться перед підприємством. «Дерево цілей» – це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що унаочнює поділ (декомпозицію) генеральної мети на підцілі та окремі завдання.

Розрізняють вертикальну та горизонтальну координацію цілей. Перша спрямована на узгодження різних видів діяльності, що їх здійснює підприємство, а вертикальна – на координацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (товарів, робіт, послуг). Особливої ваги функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Ідеться про необхідність:

а) узгодити дерево цілей із наявними в підприємства ресурсами;

б) узгодити довгострокові плани з визначеними цілями та стратегією розвитку підприємства;

в) привести у відповідність оперативне планування із довгостроковими планами;

г) скоординувати окремі плани пiдприємства i звести їх у єдиний план;

д) скоординувати функції контролю та планування;

е) скоординувати систему забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які постають під час аналізу та планування;

є) узгодити організаційну структуру підприємства з виробничими потребами.

Координація забезпечує організацію якомога ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), що їх має підприємство.

Контролінг і розробка стратегії санації

Сфера функціональних компетенцій контролінгу охоплює стра­тегічне планування, головні завдання якого зводяться ось до чого:

· визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства;

· формулювання стратегії розвитку;

· визначення стратегічних факторів успіху;

· визначення горизонтів планування.

Загалом стратегія діяльності підприємства – це визначення основних його довгострокових цілей та завдань, обрання курсу дій (зокрема, розподілу ресурсів), необхідних для досягнення поставлених цілей.

Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства в разі вирішення зазначеного конфлікту:

а) наступальна стратегія;

б) стратегія делегування повноважень;

в) стратегія компромісу та консенсусу;

г) захисна стратегія.

Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, запровадження нових технологій, ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та втілення прогресивної стратегічної концепції контролінгу.

Стратегія делегування повноважень передбачає делегування проблем, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі. За цією стратегією підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси завдяки збільшенню статутного фонду, одержанню державних гарантій, сподівається на участь кредиторів у своїй санації, а також добивається захисту в рамках політики протекціонізму.

Стратегія компромісів та консенсусів базується на двох принципах: Jiu-Jitsu (стратегія компромісу ) та Tai-Chi (стратегія консенсусу). У першому випадку передбачається альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента. Стратегія консенсусу спрямована на злиття двох підприємств в одне з метою якомога повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних і подолання слабких сторін партнерів.

Захисна стратегія (втеча) передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зниження відпуск­них цін та скорочення обсягів реалізації.

Як правило, санація підприємства пов’язана зі зміною структури окремих параметрів підприємства, таких як структура власного капіталу, капіталу взагалі, організаційна та технологічна структура. Розробка стратегії санації належить до компетенції стратегічного контролінгу і здійснюється в рамках стратегічного планування. Згідно з обраною стратегією санації розробляються концепція та план фінансового оздоровлення.

Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимося на характерних ознаках бюджетування. До таких ознак відносять:

· короткостроковість;

· високий рівень конкретизації;

· внутрішню спрямованість;

· тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, пла­ну реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також плануються показники прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB – Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними).Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рів­ня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії. Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування.

Контроль та аналіз відхилень

Однією з найважливіших функцій управління є контроль ефек­тивності виконання планових завдань. Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. Проте контроль без планування є неможливим. Контроль – це невід’ємна складова та передумова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика загроза неправильно оцінити можливі фінансові ризики, а отже, вдатися до помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій.

Зазначений взаємозв’язок планування та контролю становить основний зміст контролінгу – систематичне порівняння фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальший аналіз відхилень. Контроль становить базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві. Здебільшого на практиці здійснюють факторний аналіз відхилень, який має на меті визначення й оцінювання всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків і пропозицій щодо подолання негативних факторів і слабких місць, використання можливих резервів та відповідного коригування планів. Результати аналізу є підставою для прийняття оперативних рішень, уточнення існуючих і розробки майбутніх планів. Діяльність контролера у сфері аналізу відхилень поділяється на такі етапи:

1) ідентифікація фактичних даних;

2) розрахунок відхилень;

3) визначення причин та факторів відхилень;

4) розробка (добір) каталога заходів щодо коригування планів і діяльності;

5) оцінювання запропонованих заходів;

6) ініціювання рішень щодо коригування планів;

7) контроль виконання скоригованих планів.

Зауважимо на те, що загалом контролінг – це система, зорієнтована на поточний і перспективний розвиток підприємства, а власне контроль (як функціональна складова контролінгу) спря­мований на перевірку операцій, що вже відбулися (контроль звітності).

Внутрішній аудит та консалтинг

До сфери функціональних обов’язків контролінгу належать внутрішній аудит та консалтинг. Функції консультування служби контролінгу виконують під час розробки методичного забезпечення діяльності окремих підрозділів підприємства, підготовки на замовлення керівництва висновків та рекомендацій щодо вирішення тих чи інших проблем, з якими стикається підприємство в цілому чи його структурні підрозділи. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів.

Предметом внутрішнього аудиту є перевiрка всiх комплексiв завдань i пiдроздiлiв пiдприємства на предмет органiзацiйно-правової коректності їх дiяльностi. Внутрішній аудит – це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з перевірки й оцінювання адекватності та якості виконання обо­в’язків співробітниками. Аудиторська перевірка – система заходів перевірки документів інформаційної системи, облікових записів, статистичних матеріалів, а також контролю за вірогідністю виконання необхідних процедур.

Головна увага внутрішнього аудиту зосереджена на аналізуванні інформаційної системи (разом із системою бухгалтерського обліку і супутніх видів контролю), вивченні фінансової та операційної інформації, дослідженні економічності та ефективності операцій.

Внутрішній аудит – це сукупність процедур, які забезпечують подання керівництву підприємства вірогідної та повної інформації; додержання внутрішніх і зовнішніх нормативних актів у процесі здійснення фінансово-господарської діяльності; збереження майна підприємства та його кредиторів; оптимальне використання наявних ресурсів; управління ризиками; забезпечення чіткого виконання управлінських розпоряджень, спрямованих на досягнення мети, яка поставлена в стратегічних та інших планах.

У процесі внутрішнього аудиту вирішуються такі основні завдання:

· впровадження ефективної, вірогідної та повної інформаційної системи управління для своєчасного виявлення й усунення недоліків і порушень у здійсненні фінансово-господарської діяльності;

· своєчасне виявлення порушень та недоліків у діяльності структурних підрозділів, опрацювання оптимальних рішень щодо їх нейтралізації та усунення причин виникнення цих недоліків;

· перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками;

· налагодження і підтримання взаємодії із зовнішніми аудиторами та контролюючими органами;

· вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених під час аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.

Служба контролінгу під час внутрішнього аудиту має право:

¨ отримувати відомості (в усній чи письмовій формі) від керівників підрозділу, який перевіряється, потрібні документи, пояснення, а також інші матеріали, пов’язані з об’єктом перевірки;

¨ визначати відповідність дій та операцій, виконуваних співробітниками, вимогам чинного законодавства України, рішенням керівних органів підприємства;

¨ перевіряти розрахункові документи, контракти, фінансову і статистичну звітність, іншу документацію, а при потребі – наявність готівки, майна та інших цінностей;

¨ залучати співробітників інших структурних підрозділів для виконання поставлених перед службою внутрішнього аудиту завдань;

¨ мати безперешкодний доступ до підрозділу, що перевіряється, а також до приміщень, де зберігаються документи, готівка та коштовності, отримувати інформацію, яка міститься на магнітних носіях;

¨ у разі виявлення грубих порушень чинного законодавства, внутрішніх інструкцій, випадків розкрадань, допущених працівниками підприємства, рекомендувати керівництву усунути винних від виконання службових обов’язків.

Обсяг програми внутрішнього аудиту має бути достатнім для виконання завдань аудиту. Частота виконання аудиторських процедур має зумовлюватись оцінками ризиків, які притаманні тій чи іншій сфері застосування аудиту. Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю виконавчих органів підприємства і на відміну від Ревізійної комісії, яка є органом контролю власників (акціонерів, учасників), не має на меті комплексно перевірити діяльність підрозділів у статиці, ретроспективно, тобто після завершення фінансово-господарських процесів (квартал, рік).

Щоб забезпечити належне виконання покладених на службу внутрішнього аудиту завдань і функцій, слід керуватися такими принципами.

Незалежність: служба внутрішнього аудиту має бути незалежна від діяльності підрозділів, які вона перевіряє.

Професійна майстерність: аудиторські перевірки мають бути виконані на високому професійному рівні.

Отримання компетентних доказів: компетентне визначення достатності доказів залежно від ступеня впевненості в тому, що надана інформація є істинна та стосується питання, яке перевіряється.

Чітке вираження думки: аудиторський висновок має бути максимально точним і стислим в оцінці роботи підрозділів.

Результати проведення внутрішнього аудиту мають бути відбиті в аудиторському висновку. У висновку викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Акцентується увага на позитивному досвіді роботи підрозділу, який можна використати в інших колективах. Необхідно також викласти причини, особливо організаційного характеру, що створили умови для здійснення порушень і зловживань, та надати пропозиції про вжиття заходів з їх усунення.

3. Система раннього попередження та реагування

Одне з головних завдань стратегічного контролінгу полягає у своєчасному виявленні стратегічних проблем на підприємстві.
З метою швидкої ідентифікації фінансової кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розробки антикризових заходів на підприємствах доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР). Система раннього попередження та реагування – це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища. СРПР розглядається як один з важливих інстру­ментів системи контролінгу.

Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи непрямої загрози його існуванню. Водночас за допомогою такої системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання.

Процес створення системи раннього попередження складається з таких етапів:

· визначення сфер спостереження;

· визначення індикаторів раннього попередження, які можуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу;

· визначення цільових показників та інтервалів їх зміни за кожним індикатором;

· формування завдань для центрів обробки інформації (розробка висновків щодо впливу тієї чи іншої інформації на діяльність підприємства);

· формування інформаційних каналів: забезпечення прямого та зворотного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами – керівниками всіх рівнів.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: систему, зорієнтовану на внутрішні параметри діяльності підприємства, та систему, зорієн­товану на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, насамперед із боку контр­агентів, держави, конкурентів і т.н. Виразним прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення установами банків аналізу підприємств з метою оцінити їх кредитоспроможність.

Внутрішньо зорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства. У своєму розвитку ця підсистема дійшла вже до третього покоління. Системи першого покоління були зорієнтовані здебільшого на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; другого – на визначення симптомів; третього – на виявлення першопричин.

На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає в себе такі блоки завдань:

· ідентифікація ризиків;

· оцінка ризиків;

· нейтралізація ризиків.

Одним із головних завдань СРПР є виявлення загрози банкрутства, тобто прогнозування банкрутства. Основне значення прогнозування банкрутства полягає в своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій.

 

4. Методи контролінгу

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів – як загальнометодологiчних і загальноекономічних (спостереження, порiвняння, групування, аналiз, трендовий аналіз, синтез, систематизацiя, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфiчних методiв контролiнгу належать такі:

· бенчмаркінг;

· вартісний аналіз;

· аналіз точки беззбитковості;

· портфельний аналіз;

· опитування (анкетування);

· СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

· АВС-аналіз;

· нуль-базис бюджетування.

Останній метод було схарактеризовано вже під час розгля-
ду функцій контролінгу.

Опитування (анкетування)

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу (який одночасно є і методом санаційного аудиту) можна лише в разі додержання таких умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);

2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

6) анонімність анкетування та оцінки;

7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

 

Факторний аналіз відхилень

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів: зміни обсягів виробництва продукції; зміни цін на ресурси; зміни норм витрат на одиницю продукції.

Методика розрахунку впливу змін окремих факторів докладно висвітлюється у відповідних підручниках з аналізу господарської діяльності. Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства. Відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб’єктивного тлумачення результатів аналізу та помилкових висновків.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб’єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.

Аналіз точки беззбитковості (Break-Even-Analyse)

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити без-збиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точ­ка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства – виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Цей метод побудований на тезі, що зі зростанням обсягів реалізації умовно-постійні витрати на одиницю продукції зменшуються. Аналізувати точку беззбитковості можна побудовою графіків, а також за допомогою відповідних математичних розрахунків. У разі використання графічного методу аналізу точкою беззбитковості вважається точка перетину кривої сукупних витрат і кривої, яка характеризує виручку від реалізації продукції (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Точка беззбитковості:

F – фіксовані витрати; m – крива, яка характеризує виручку від реалізації; n – крива сукупних витрат; f – лінія умовно-постійних витрат; A – точка беззбитковості

Неодмінним елементом аналізу точки беззбитковості є розрахунок маржинального прибутку (суми покриття) – різниці між виручкою від реалізації продукції та умовно-змінними витратами. Маржинальний прибуток – це показник, що характеризує частину виручки, яка спрямовується на заміщення умовно-постійних витрат і формування прибутку від реалізації. Його можна розраховувати як на весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції. В останньому разі це різниця між оптовою ціною та умовно-змінними витратами на виробництво одиниці продукції. За допомогою суми покриття обчислюють приріст прибутку від випуску та реалізації кожної додаткової одиниці продукції.

Додатна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки. На цю різницю підприємство може знизити обсяги реалізації або підвищити рівень витрат без загрози зазнати збитків. Зауважимо, що кожне підприємство має прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більший ризик одержання збитків.

На практиці точку беззбитковості, як правило, знаходять, обчислюючи в ній виручку від реалізації або кількість реалізованої продукції. З цією метою застосовують такі математичні формули:

, (2.1)

, (2.2)

де B – виручка від реалізації в точці беззбитковості, грн.;

О – обсяг реалізованої продукції в цій точці, шт. (або інші натуральні одиниці);

F – умовно-постійні витрати на випуск товарної продукції, грн.;

p – оптова ціна одиниці продукції, грн.;

v – умовно-змінні витрати на одиницю продукції, грн.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.

Бенчмаркінг

Бенчмаркінг (від англ. benchmarking) – це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенч-маркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержувати, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, – сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продук­тивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найпридатнішим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які призводять до відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає змогу розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, що має на меті проаналізувати окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших порівнюваних операцій.

Отже, у разі бенчмаркінгу, за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти; підприємства, які є провідними у від-
повідній галузі; суб’єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-госпо­дарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).

Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології вироб­ництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Як метод контролінгу бенчмаркінг уперше на початку 80-х років застосувала американська фірма Xerox, яка через високу собівартість продукції опинилася під значним тиском з боку японських конкурентів. З метою оптимізації виробничих функцій було проаналізовано ефективність виконання окремих процесів цією фірмою у порівнянні з підприємствами інших галузей виробництва. Завдяки цьому вдалося розв’язати важливі функціональні проблеми стосовно техніки реалізації продукції, зокрема прискорити процес її відвантаження, вдосконалити систему складування і т. ін.

Розрізняють три фази бенчмаркінгу.

1. Підготовча стадія. На цій стадії здійснюють вибір об’єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних аналогів має бути якомога менше. Адже зі зростанням їх кількості витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі поверховішими.

2. Аналіз. На підставі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки в об’єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінювання процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3. Впровадження. Виконується робота щодо реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Увага зосереджується на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабин підприємства.

Оскільки ринок є системою, яка постійно та динамічно розвивається, суб’єкти господарювання мають здійснювати перманентний бенчмаркінг, дбаючи про забезпечення стабільної конкурентоспроможності, що ґрунтується на виявленні та впроваджен-ні інновацій і раціоналізаторства.

Вартісний аналіз

Вартісний аналіз – це метод оперативного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функ­ціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Він має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи: головні функції; додаткові функції та непотрібні функції. Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.

Розглядають два основні завдання вартісного аналізу:

· зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;

· поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нех­тують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Порядок виконання вартісного аналізу відбиває табл. 2.1.

Таблиця 2.1