Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций. Рассмотрим некоторые из них в сочетании с характеристикой кадровой политики, свойственной для той или иной стадии развития организации.

В соответствии с первым подходов в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы на данной стадии развития организации выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения надобности в новых работниках. Кадровый состав отличается относительной стабильностью и основные усилия организации направлены на максимально полное использование его возможностей и способностей.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

5. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точке зрения[40] предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

1) На этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и не ясно, какой из них станет у этой организации ведущим, или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала.

2) Если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику – просто как одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае – экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда, что должно обеспечить организации максимизацию прибыли.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма – только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. Обучение персонала не проводится, активность работников не стимулируется. В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается.

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативного выполнения работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!» Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации работников преобладают инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы – рост числа клиентов, появление новых групп клиентов. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено. Сотрудники подробно информируются только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается обратная связь.

3. Стратегия организации – дело. Характерно для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Если основная задача организации – качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип кадровой политики, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум – в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

В таких организациях, как правило, хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации наблюдается преобладание профессионального типа. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже – наказания.

Информация о деятельности предприятия широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Хорошо работает система обратной связи.

4. Стратегия – работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающихся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь – гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он – полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора широко используются различные психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Система оплаты труда отличается относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования. Большое внимание со стороны администрации уделяется социально-бытовым проблемам сотрудников.

Работники постоянно информируются обо всех происходящих в организации изменениях, с ними согласуются все сколько-нибудь значимые нововведения. Поскольку большинство функций управления персоналом выполняется на регулярной основе, они нуждаются в структурном закреплении под руководством одного из членов дирекции.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, соответственно, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерен для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связано с территорией, на которой концентрируются определенные интересы организации: живут на ней. В политике управления персоналом такой организации происходит акцентирование связи с территорией во всех аспектах ее работы: преимущественный найм людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией. Хорошо поставлено первичное (для работников не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Однако вопросам повышения квалификации должного внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

Таким образом, на каждой стадии развития организация демонстрирует особую кадровую политику, направленную на достижение поставленных целей.

 

Контрольные вопросы:

1. Что такое кадровая политика?

2. Какую роль она играет в развитии организации?

3. В чем заключается основная цель кадровой политики?

4. Какие виды кадровой политики вы знаете?

5. Перечислите этапы проектирования кадровой политики.

6. Какая взаимосвязь существует между стратегией развития организации и выбранной ею кадровой политикой? Приведите примеры.