Управление адаптацией работника в новых условиях работы

В рамках одной отдельно взятой организации реально разрабатывать ориентационные программы, которые должны решать следующие цели:

– Уменьшение стартовых издержек при освоении новым работником своего рабочего места, снижение дополнительных затрат;

– Снижение неопределенности у новых работников;

– Сокращение потенциальной текучести рабочей силы среди новичков, чувствующих себя неуютно на новой работе;

– Экономия времени руководителя на разъяснения;

– Рост удовлетворенности трудом.

Таблица

Содержание программ ориентации

 

Общая программа ориентации	Специализированная программа ориентации
Общее представление об организации: приветствие, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия. продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения	Фуки подразделения: цели и приоритеты: организация, структура и функции; взаимоотношения с другими организациями и подразделениями
Оплата труда в организации	Обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почем эта конкретная рабта важна; как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы
Дополнительны льготы: виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнств, размер пенсии, возможности обучения на работе	Правила и нормы поведения: правила, характерны только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время
Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и мест оказания первой медицинской помощи	Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги. Входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи.
Отношения работника с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещении, продвижения; права и обязанности работника; дисциплина и взыскания	Представление сотрудникам подразделения
Служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы

 

Таким образом, с этой точки зрения адаптацию можно определить как процесс обеспечения работника необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач организации. В этом случае целью адаптационного периода будет привыкание специалистов к организации, обеспечение повышения эффективности их труда.

По сути, адаптационный процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о структуре, характере деятельности организации, его потенциальной должности. Это может быть беседа руководителя с кандидатом на место работы, знакомство с коллективом, какие-либо другие приемы и методы.

Конечно, успешность и эффективность адаптации зависят, прежде всего, от нового работника, его профессиональных и личностных качеств, его желания работать в данной организации. Но немаловажную роль здесь играют руководитель нового работника и его коллеги. Нередко в первые дни работник испытывает неуверенность, робость перед коллегами, которые довольно часто демонстрируют их многолетнюю принадлежность к организации и опыт. Новичку вручают потрясающее число директив и рабочих инструкций, а затем оставляют одного.

Здесь огромная доля ответственности ложится на непосредственного руководителя, так как именно он должен четко представлять, для чего ему нужен новый работник, каким он должен быть, чтобы органично войти в состав коллектива.

Адаптационный процесс можно условно разбить на несколько стадий:

• Стадия ознакомления. По окончании этой стадии адаптант должен четко представлять, что и как он должен делать, кто и почему будет связан с его деятельностью. Новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. Очень важно на этом этапе понять, действительно ли данная должность, данное место работы подходят адаптанту, не ошибся ли он в выборе. И если на эти вопросы получен отрицательный ответ, лучше уйти из организации.

Администрация организации в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

- окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

- обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

- выявляет потенциальные возможности, не раскрытые в предшествующей трудовой деятельности, если таковые вообще имеются;

- окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника, а, следовательно, схемы организации последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Испытательный срок в настоящее время используется многими организациями в качестве эффективного метода завершающей стадии отбора персонала.

Прежде всего, он объективно мобилизует работника на достижение установленных параметров его работы в предельно сжатые сроки с целью убедить работодателя в правильности сделанного выбора. С другой стороны, администрация организации получает возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические качества претендента еще до момента окончательного зачисления его в постоянный штат.

Предварительная стажировка в отличие от испытательного срока предполагает не только проверку фактических качеств претендента, но и предъявляемых к нему дополнительных требований, касающихся будущей трудовой деятельности, например, освоение новой операции, приобретение необходимых знаний и навыков в смежных областях и т.п. Чаще всего необходимость в стажировке возникает у сотрудников, допустивших длительный перерыв в профессиональной деятельности.

Стажировка может проводиться как по месту основной деятельности, так и в специализированных учебных центрах. Необходимыми элементами организации этой формы первичного развития выступают назначение руководителя стажировки и утверждение ее программы.

По окончании стажировки проводится плановая аттестация, по результатам которой и принимается решение о зачислении сотрудника в штат.

• Стадия приспособления. Практика показывает, что период адаптации специалиста на новом рабочем месте может занимать от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные.

Большое значение имеет консультационная помощь со стороны непосредственного руководителя.

Подобная поддержка должна осуществляться как при принятии наиболее ответственных решений, так и в режиме текущей деятельности нового сотрудника. Основные трудности здесь связаны с соблюдением руководителем рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку, объективно снижающую степень готовности, а по прошествии некоторого периода и стремления нового сотрудника к принятию самостоятельных решений. Этого можно избежать, если изначально определить основные правила взаимоотношения адаптанта с руководителем:

- обозначить перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием;

- регулярно обсуждать с руководителем результаты завершенного и планы очередного периода, при этом основной формой общения должны выступать предложения одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой;

- по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая попытки сотрудника привлекать руководителя к решению тех вопросов, которые уже были ранее подробно рассмотрены или объективно не требуют обсуждения.

В процессе адаптации нового работника прямую ответственность за создание ему наиболее благоприятных условий деятельности несет служба персонала, которая должна оказывать ему всемерное содействие в форме:

- прямых консультаций со стороны специалистов службы персонала в области психологии трудовых отношений, оценки результатов трудовой деятельности и оплаты труда;

- ликвидации причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности, то есть обеспечение решения проблем адаптанта. Если требуется, то и санкция в отношении тех, кто по должностной инструкции обязан был устранить причины неадаптированности;

- обеспечения дополнительного повышения квалификации направление на краткосрочные семинары и конференции, организация деловых игр и лекций.

Кроме этого в функции службы персонала должно входить обобщение материалов о ходе адаптации.

Бесспорно, руководитель и служба персонала имеют влияние и играют большую роль в процессе производственной адаптации. Но они берут на себя эти функции по долгу службы. В коллективе же работник находится постоянно, и от того, какие люди окружают его все это время, зависят его психологическое состояние, и его трудовая деятельность.

Субъективное неприятие со стороны коллектива может перечеркнуть совместные старания руководителя и службы персонала. И не всегда это объясняется жестокостью коллег, иногда холодное отношение может быть обычной самообороной или просто неправильным толкованием поведения новичка.

Любой коллектив первоначально отторгает новичка. Но одно дело, когда коллектив присматривается к новичку и совсем другое дело - явная враждебность.

Причем методов “неформального” противодействия - множество.[45] Наиболее жестким из них является прямая “подставка” сотрудника. На нового сотрудника коллеги могут свалить массу своей работы и затем указывать ему на нерасторопность и недостаточную квалификацию. Помочь избежать подобных проявлений “дедовщины” можно, используя следующие правила вхождения в коллектив:

- надо уметь работать в команде: вовремя подставить плечо и не слишком выпячивать грудь. Очень часто новичок не налаживает партнерских отношений с коллективом, ориентируясь только на начальника;

- на первых порах надо четко определить область своей компетенции и за ее границы не выходить. Тем более не пытаться давать навязчивых советов начальнику. Очень часто, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны, новичок пытается прыгнуть выше своей собственной макушки, то есть взвалить на себя как можно больше дел, иногда таких, которые раньше исполняли его коллеги. А это вернейший способ нажить себе врагов;

- особенно сильный дух реформаторства сначала лучше скрыть, хотя бы на несколько месяцев;

- и наверное, самое важное (и не только на этапе адаптации) - умение получать, анализировать и эффективно использовать информацию.

В принципе задача, стоящая перед новичком не так уж сложна: ему надо плавно вписаться в коллектив. В каждой организации свои правила и им не так уж трудно соответствовать.

- Стадия ассимиляции, то есть стадия полного приспособления. Молодой специалист полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Эта стадия является самой продуктивной в процессе адаптации. Обычно работники так и остаются на ней. Здесь опять важно обратить внимание на взаимодействие целей организации и работника. Если они прямо противоположны, адаптант никогда не достигнет этой стадии. Если же происходит отождествление целей организации и адаптанта, начинается следующий этап - идентификация. Как уже отмечалось выше с позиций формирования личности достижение этого этапа вряд ли желательно, поскольку адаптант полностью подчиняется коллективу.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особое значение имеет организационный механизм управления адаптацией. Это ключевое условие ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией;

- технологии процесса управления адаптацией;

- информационного обеспечения этого процесса.

Об адаптации работника можно судить по следующим признакам:

- умение ориентироваться в адаптивной среде в результате освоения индивидом новых условий труда;

- достаточно высокая степень удовлетворенности своим трудом на рабочем месте и коллективом;

- повышение социально-профессионального положения адаптанта (повышение его квалификации, разряда, заработной платы).

В основе перечисленных признаков лежат удовлетворенность нового работника различными аспектами производственной среды, рост его социально-профессионального статуса и потенциальной устойчивости по отношению к предприятию.

В завершение необходимо отметить, что подобное деление на стадии условно, и рассматривать адаптационный процесс как совокупность стадий не всегда целесообразно, поскольку адаптация - непрерывный процесс.

Выяснив сложность и важность процесса адаптации, сделаем вывод о необходимости квалифицированного управления этим процессом. Подобное регулирование осуществляется с помощью методов адаптации персонала.