Критерии для оценки диверсификации

Критерий привлекательности. 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции в рыночной среде, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Заметим, что такие показатели, как высокие темпы роста продаж или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности отрасли.

«Затраты на вхождение». 2. Критерий «Затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.

Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Дополнительные выгоды. 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности для получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации порождают значительные опасения.

Различают следующие основные стратегии диверсификации:

вхождения в новую область бизнеса;

диверсификации в родственные сферы бизнеса;

диверсификации в неродственные сферы бизнеса;

продажи и ликвидации бизнеса;

восстановления и экономии и реструктуризации портфеля.

Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три - стратегии для усиления позиций уже диверсифицированной компании.

Использование фирмой стратегии диверсификации становится ее конкурентным преимуществом при условии высокого уровня взаимодействия руководящего состава компании, ее отделов и подразделений. В рамках управления маркетингом осуществляется синтетическое взаимодействие, казалось бы, не относящихся друг к другу направлений, поскольку единое маркетинговое управление направлено на регулирование позиционно-деятельностного поведения организации и, следовательно, учитывает все проявления руководящего воздействия руководителей различных уровней и направлений.

Особенно важно это положение для фирмы в условиях ее вхождения в новые области бизнеса.