С-Рарус: Управление проектами

Производитель - 1С-Рарус (Россия). Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1C: Предприятие» версии 7.7 предназначена для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1C: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненте «Бухгалтерский учет» программы
«1C: Предприятие» версии 7.7. 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1C «Бухгалтерский учет».

 

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

3.1. Виды планов в системе проектного управления.
Процесс планирования

Планирование проекта является составной частью этапа разработки проекта и несет основную информационную нагрузку. Результатом планирования является, четкое определение направления реализации проекта; разработка состава и порядка проведения проектных мероприятий; распределение ресурсов (финансовых, кадровых, ресурсов времени…)

Однако основной процесс планирования реализации проекта (технического, инновационного или социального …) возможен только после проведения грамотной декомпозиции проекта и анализа.

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себя организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении проектами выделяется определенная система планов (рис. 3.1).

Во временном разрезе – по периоду планирования различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает пять лет; среднесрочные планы, с периодом реализации от трех до пяти лет; краткосрочные планы – менее трех лет.

По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т. д.; кооперацию организации-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана – показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Рис. 3.1. Классификация планов проекта

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций-участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т. д.) являются частными или детальными.

Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, объемно-календарный, ТЭО (ресурсный) и бизнес-план.

Продуктово-тематический план проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий, тем НИР и ОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта.

В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры: состав этапов работ и сроки их выполнения; состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам; сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие с разбивкой по годам; перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализация задания, с разбивкой по годам; расчеты экономической эффективности; карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.

Объемно-календарный план проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий продуктово-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Цель календарных расчетов – регламентация слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) продуктово-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы),
а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план).

В качестве метода календарного планирования в системе управления проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ), получившие с начала 60-х годов широкое распространение в нашей стране. Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа – сетевого графика.

Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет: определить состав, наиболее ответственных работ, составляющих критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности.

Основные процедуры и методы сетевого планирования проектов применяются в соответствии с известной общей практикой сетевого планирования и управления (СПУ). Для проектов, состоящих из нескольких сотен наименований работ, качественное и оперативное выполнение функций управления вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества использования компьютерного программного обеспечения стали причиной создания широкого спектра специализированных систем для управления проектами.

Технико-экономическое обоснование проекта (Технико-экономический или ресурсный план) (ТЭО) представляет собой план ресурсного обеспечения проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов.

Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действия, а, во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

· обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

· снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта.

Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.

1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана, и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.

2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые должны быть выполнены в этот период по календарному плану.

3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Элементы стоимости, полученные на основании калькуляций, подготавливаемых в начале создания проекта, дают возможность получить бюджет по статьям затрат в целом на проект, по видам работ, исполнителям.

Различают четыре способа финансирования проекта:

· акционерное финансирование. Представляет собой вклады де
нежных средств, оборудования, технологии;

· финансирование из государственных источников. Осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ через
прямое субсидирование;

· лизинговое финансирование. Подразумевает передачу участникам проекта прав собственности на проект или его часть инвестору;

· долговое финансирование. Осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц.

Бизнес-план проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы, как: «Так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитан новый продукт или услуга? Найдет ли этот продукт или услуга своего покупателя? С кем придется конкурировать?».

Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его определяется тем, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир, определяющий, как должен развиваться проект; служит важным инструментом финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта, такие же, как к разработке любого бизнес-плана в инновационной сфере.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.

Основные этапы процесса планирования (рис. 3.2).

На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тематический план проекта (например, в форме инновационной программы). Для этого проводится количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («Дерево целей»); выбор организационно-технологических решений; проблемно-тематическая разработка проекта («Дерево работ») и расчет основных параметров проекта.

На этапе планирования реализации проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется доведение плановых заданий до непосредственных исполнителей и по необходимости корректировка планов.

Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба и вида проекта. Принимаемые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

Различают четыре типа оценок реализуемости: логическая (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени), ресурсная (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта), финансовая (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса), экономическая (или оптимизация комплекса работ по времени, стоимости и качеству его выполнения).

3.2. Модели отображения календарных планов

Широкое распространение получили линейные графики американского ученого Л.Г. Гантта, разработанные в 1891 году (рис. 3.3; 3.4). Несомненным достоинством графика, предложенного Л.Г. Ганттом, явилось их длительное использование в системе оперативного управления, где отражаются планирование и учет выполнения работ и использования персонала.

В XX веке моделирование календарных планов получило свое дальнейшее развитие.

Для отображения календарных планов проектов широкое распространение как в зарубежной (с 1957 г.), так и отечественной (с 1964 г.) практике имеет и сетевая модель, основанная на построение ориентированного графа. Поэтому в учебной литературе называется «сетевым графиком».

 

	Показатели	Единицы времени
Наименование исполнителей	А	Состав исполнителей и др.
Б
В
Г
Д
Е

 

Рис. 3.3. Планово-учетный график использования рабочей силы

Отображение сетевых моделей может быть двумя способами:

в «масштабе событий», когда работа – это стрелка (→), событие – это начало или окончание работы;

в «масштабе работ» (рис. 3.5), когда работа – это вершина графа, отображенная в виде события (□, ○, ∆), а стрелка (→) – взаимосвязи между работами.

 

	Показатели	Единицы времени
Виды работ		Единицы измерения, объем работ, трудоемкость и др.
…
m–2
m–1
m

Рис. 3.4. График учета выполнения работ

В отечественной практике большее распространение получили сетевые модели в масштабе работ. Для ознакомления слушателей с общими понятиями и элементами построения сетевых моделей приведем следующие правила:

1. В формируемой сетевой модели каждая работа должна иметь конкретное содержание и точный физический объем, выполняться в определенной технологической последовательности.

2. Перед построением сети необходимо установить номенклатуру работ и по каждой из них выявить работы, которые должны быть завершены до начала данной работы; работы, которые могут быть начаты после завершения данной работы; работы, которые могут выполняться параллельно с выполнением данной работы.

Рис. 3.5 Сетевая модель в масштабе работ

3. Стрелки должны быть направлены слева направо. Работы, как правило, следует изображать горизонтальными линиями во избежание усложнения топологии сети и устранения лишних пересечений.

4. Не допускается повторять номера событий при изображении параллельно выполняемых работ, имеющих общие начальные и конечные события, для этой цели вводят промежуточные события и пунктирные стрелки, указывающие на взаимосвязь работ (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Изображение на сетевом графике параллельных работ:
а – неправильное; б – правильное

5. Работа, ожидание и зависимость должны иметь собственный шифр в виде номера их начального и конечного события.

6. Если работы b, с и d можно начать после частичного выполнения работы А, то и работу А следует разделить соответственно на части a l, а 2, а и т. д. Приэтом каждая часть работы А считается самостоятельной работой и имеет свои предшествующие и последующие события (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Разбивка работ на части

7. Если для начала работы с необходимо выполнить предшествующие работы а и b, а для начала работы d – завершить одну из этих работ (а), то в сетевую модель вводят дополнительную зависимость (5–6) (рис. 3.8).

8. Если по окончании работы а можно начинать работу b и по завершении работы с – работу d, а работа в может быть начата только по окончании работ d и с, то на сетевой модели это изображают при помощи двух зависимостей (рис. 3.9).

	Рис. 3.8. Изображение на сетевом графике зависимости между работами а и с		Рис. 3.9. Изображение на сетевом графике зависимости между работами а, с и е

 

9. Замкнутые контуры (циклы), т. е. цепочки работ, возвращающихся к тому событию, из которого они вышли, не должны иметь места. На рис. 3.10 изображен замкнутый цикл между событиями (3, 4, 2, 3). Наличие такого цикла в сети свидетельствует об ошибке в принятой технологической последовательности работ или о неправильном изображении их взаимосвязи.

 

10. Не 4, в которые не входит ни одной работы (событие 4 на рис. 3.11), если эти события не являются завершающими, и «хвостов», т. е. событий в которые не входит ни одной работы (событие 3 на рис.3.12), если эти события не являются исходными для данной сетевой модели.

 

Рис. 3.12. Недопустимый для сетевого графика «хвост»

11. При укрупнении сетевых моделей группа работ может быть изображена в виде одной работы, если эта группа работ имеет общее начальное и общее конечное события и работы закреплены за одним исполнителем.

12. При изображении на сетевой модели работ, не входящих непосредственно в технологический процесс, но влияющих на осуществление его в установленные сроки (внешних работ, к которым относятся поставки материалов, технологического оборудования, технической документации), вводят дополнительные события.

13. При организации поточного выполнения работ с разбивкой общего их фронта на отдельные участки или захватки принимают меры к устранению логических противоречий между работами.

14. Номера событиям присваивают так, чтобы каждое последующее событие имело больший номер, чем предшествующее. Нумеруют (кодируют) события после окончательного построения сетевой модели, начиная от исходного события, которому присваивают первый номер. Номера событиям присваивают в возрастающем порядке, используя метод «слева – направо», «сверху – вниз».

Существует несколько способов расчета сетевых моделей: аналитический, табличный, матричный «на графике по работам», автоматизированный и др. В настоящий период имеются программы расчета сетевых моделей на персональных компьютерах. Наибольшее распространение в России получила программа фирмы Microsoft «Timeline».

Однако, чтобы усвоить общие понятия и представления о сетевых моделях, применяемых для календарного планирования для слушателей и обучаемых, которые никогда не изучали систему сетевого планирования и управления (СПУ) приводим Пример расчета элементарной сетевой модели из 7 работ (А, Б, В, Г, Д, Ж, Е) (рис. 3.13).

 

Рис. 3.13. Схема сетевой модели (а) и события (б)

Порядок расчета «на графике по работам»

1. Допускаем, что все правила построения сети выполнены.

2. Зададим:

продолжительность выполнения работ (t): A=5, Б=4, В=3, Г=7, Д=2, Ж=5, Е=6 (единиц времени);

количество исполнителей (Ч): А=2 чел., Б=3 чел., В=1 чел., Г=4 чел., Д=2 чел., Ж= 3 чел., Е= 3 чел.;

стоимость выполняемых работ в день в тыс. руб. (С): А=1, Б=3, В=2, Г=4, Д=2, Ж=3, Е=3.

3. Каждое событие разделим на четыре части (см. рис. 3.13, б)

слева – Р'' – раннее начало, Р° – раннее окончание;

справа П'' – позднее начало, П° – позднее окончание событий.

Следует учесть, что событие носит двойной смысл – для одной работы это конечное событие, а для другой начальное (○ ^А > ○ ^Б > ○ );

сверху – обозначаем номер (№) события по порядку (нанесем на модель);

снизу – обозначим номер (№) предшествующего события (нанесем на модель).

4. Первое событие – назовем «исходным»;

последнее событие «завершающим».

5. Сначала рассчитываем сетевую модель «слева -направо»:

в исходное событие в левую часть ставим цифру 0;

далее в левой части следующих событий ставится цифра (t_ис + t_р),

где t_ис – продолжительность исходного события;

t_р – время выполнения работы;

т. е. для работы А: 0+5=5, Г: 0+7=7, Е: 0+6=6 и т. д.

если в событие входит несколько работ или зависимостей, то при расчете «слева -право» в левой части события ставится max (максимальное) число при расчете по всем путям, проходящим через это событие.

Таким образом, рассчитывается сетевая модель проходя по всем путям пока не рассчитаем до завершающего события;

полученную продолжительность с левой части события переносим в правую и снова рассчитываем сетевую модель, но «справа – налево», минусуя продолжительность работы;

при этом, если из одного события выходит несколько работ и зависимостей, то в левую часть ставится min (минимальное) число, после расчета по всем путям, проходящим, через это событие;

расчет продолжительности до тех пор, пока не вернемся в исходное событие и не получим цифру 0. Если не получили, возвращаемся – ищем ошибку счета или нарушение правила расчета;

определяем критический путь, состоящий из критических работ, в событиях которых продолжительности в правой и левой части равны между собой.

Рис. 3.14. Расчет и построение сетевой модели

Выделяем жирной линией или двойной чертой. Эти работы в первую очередь должны быть обеспечены всеми видами ресурсов: денежными, трудовыми, материально-техническими.

В противном случае весь комплекс работ не будет выполнен в расчетное время. В нашем случае равным 12 ед. времени; далее рассчитываются резервы времени по другим (подкритическим или некритическим путям). Рассчитываются: частный резерв времени для данной работы; общий резерв времени для всего пути; строится сетевая модель в масштабе времени; под моделью строятся графики ресурсов, в виде диаграммы, гистограммы или графиков (рис. 3.14).

Обобщение зарубежного и отечественного опыта разработки проектов позволило определить роль и место делового планирования (бизнес-плана) в системе планирования и предложить схему планирования при разработке реализации и завершении проектов (Рисунок 3.15).

 

Рис. 3.15. Схема планирования при разработке и реализации проектов

 

 

3.3. Бизнес планирование в системе проектного менеджмента

Для конкретной организации план – это определенный порядок, система взаимосвязанных мероприятий, направленный на достижение поставленной цели. Таким образом, бизнес-план – это план какого-либо дела; деловое планирование – намеченный порядок, последовательность осуществления дела для достижения единой цели (дохода или другой выгоды, например, развития дела).

Современная хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному строить свою работу.

В практику планирования на предприятиях входят планы производства, финансовые планы, планы по труду и др. При этом разрабатываемый на предприятиях комплекс планов охватывает значительный диапазон горизонтов планирования. На крупных предприятиях могут существовать тысячи документов, относящихся к планированию. В результате возникает необходимость иметь плановый документ, в котором бы отражались основные составляющие всех видов планов и который обладал бы достаточно широким спектром возможного применения. В качестве такого документа выступает бизнес-план.

Часто возникает необходимость и возможность разработки локальных бизнес-планов по отдельным направлениям деятельности организаций и фирм: проектам, продуктам, услугам и т. д.

На малых предприятиях, где также осуществляется постоянное и тщательное планирование, необходимость в бизнес-плане еще выше – он может быть вообще единственным формальным плановым документом предприятия.

Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на планируемый период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, дается оценка ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.

Бизнес-план начинает «работать» еще до своего появления. Сам процесс составления плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют руководство непредвзято и беспристрастно рассмотреть планируемую деятельность во всех ее деталях. У руководителей имеется возможность тщательно проанализировать свои идеи, проверить целесообразность и возможность их реализации.

Проработанный бизнес-план представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого осуществляется управление и контроль деятельности предприятия. На основе бизнес-плана реализуется конкретная производственная, маркетинговая, техническая, финансовая, кадровая политика предпринимательской деятельности. Бизнес-план помогает руководству предприятия предупредить и достойно встретить многие неизбежные трудности, выявить их причины и найти пути их устранения.

Объем бизнес-плана проекта, степень детализации содержания его разделов в значительной степени определяются конкретными особенностями организации-исполнителя, его видом деятельности, масштабом самого проекта, развитием рынка инвестиций и целями разработки проектов. В этом случае нужен более полный ( добротный) бизнес-план проекта.

Для участия в конкурсе подрядных торгов или получения в местной администрации налоговых льгот и налоговых кредитов нужен другой бизнес-план. Может применяться сжатый (концептуальный) вариант плана, который сохраняет основные черты полного плана, но значительно короче. Порядок разработки бизнес-плана может быть принят различным в зависимости от его назначения (рис. 3.16; 3.17).

Типы бизнес-планов как полного, так и сжатого должны отвечать на вопрос – «что должен показать бизнес-план?»

Поэтому бизнес – Бизнес-план развития региона (страны)

обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Бизнес-план компании (группы)

изложение перспектив развития компании на предстоящий период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения

изложение перед вышестоящим руководством корпорации плана развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении предприятия прибыли.

Рис. 3.17. Последовательность разработки бизнес-плана

Рис. 3.17. Последовательность разработки бизнес-плана. Основные разделы

Бизнес-план – заявка на кредит

для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план – заявка на гарант

для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов, для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделенных средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-план заявки на грант

для получения на конкурсной основе средств из благотворительных фондов как национальных, так и международных. Такой бизнес-план разрабатывается по условиям, требованиям и рекомендациям конкретного Фонда.

Структура бизнес-планов, содержание разделов, необходимых расчетов и приложений обычно разрабатывается и предлагается Рекомендациями для конкретных областей деятельности и производств и хорошо представлены в источниках.

глава 4.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

4.1. Организационные структуры в проектном менеджменте

Одной из основных задач успешного процесса управления проектами является построение эффективной организационной структуры проекта. В условиях уже функционирующего предприятия внедрение фрагментарных проектных структур часто становится затруднительным. Это связано с созданием новых организационных, хозяйственных и финансовых связей, разработкой новых принципов взаимодействия между структурными подразделениями организации и ее окружением.

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя и становится результатом творческих идей и ноу-хау команды, работающей над их реализацией.. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантирован прямой обмен информацией между специализированными группами в команде проекта. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от поставленной проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6–8 человек. Такие проектные команды сводят к минимуму организационные потери при «притирке» и притупляют «природный» конфликт между техниками и экономистами.

Для реализации проектной структуры на практике, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующие важные факторы:

· профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

· руководители проекта должен быть организатором, но не обязательно «специалистом» во всех вопросах;

· искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

· для обеспечения успеха проекта необходимо нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три варианта: