Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Дэниел Гоулман





Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по ис­кусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-
нибудь показательный факт, некое знаменательное собы­
тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото­
рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ­
ность хорошо выполнять некоторые части задания. По­
мните, что люди падают духом, если просто слышат, что
они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не
так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь­
но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде­
ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это
можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,
напускать туману или отделываться уклончивыми замеча­
ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва­
шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо­
же на совет супружеским парам формулировать свою оби­
ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со­
общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не
так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что
можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинако­во важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу ска­зать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерп­нуть».

Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по­
лезная обратная связь, должен указывать путь решения про­
блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред­
назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо­
тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож­
ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,
или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие
внимания, но она должна включать предложения в отно­
шении того, как заняться этими проблемами.


Эмоциональный интеллект



Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похва­лы, производят наибольшее впечатление, если высказыва­ются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чув­ствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, ве­роятно, следует облегчать себе задачу и делать это на рас­стоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получаю­щего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроен­ности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнару­живающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» об­ратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожаю­щего, грубого замечания. Конечный результат такой кри­тики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к ис­правлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать крити­ку как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, сле­дить за побуждением к занятию оборонительной позиции вме­сто того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите про­должить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного ус­покоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности по­вторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбирать­ся со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно вза­имоотношения. В общем, на работе все, как в браке.



Дэниел Гоулллан


Как быть с непохожестью

Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Ко­лумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан во­шли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнориро­вали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжи­ли прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидев­ших в пяти футах от них, и не существовало».

Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала офи­цианткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.

Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопию­щей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили про­тив белого расизма, широко распространенного в сети ресто­ранов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.

В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, об­служили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в ка­честве личной охраны встречать президента Клинтона, прибы­вающего в Аннаполис для посещения Военно-морской акаде­мии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парали­зованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послу­жившая поводом для коллективного иска, была спровоцирова­на общепринятым мнением, сложившимся в сети этих рестора­нов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах,







Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 83. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия