Стратегическая реструктуризация собственности.

Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала', с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров.

Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если менеджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений: будут «окапываться», предпочитая «легкую жизнь».

Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.

Собственность в руках работников предприятия. Многие считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразделение). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастают риски использования средств для оплаты труда, а не капитала. Но помогает решать классический конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоотношений менеджеров и работников, повышает заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия и их участие в управлении им.

Государственная собственность. Часто критикуется как неэффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность политического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.

Оперативная реструктуризация собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Существует два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

1. непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;

2. замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Иерархическая структура (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

- продуктовая;

- структура с ориентацией на клиента;

- региональная структура;

- структура на базе бизнес-единиц;

- смешанная структура.

Адаптивная структура (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления - небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью: проектная, матричная, программно-целевая, структуры на групповом подходе, командная, групповая, бригадная.

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1. сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2. сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий - членов сети.

Разработка программы реструктуризации организации. Существуют следующие этапы реструктуризации предприятия:

I. Полная диагностика предприятия: финансовое состояние, состояние активов, объемы продаж, загрузка фондов, рентабельность подразделений, структура издержек;

II. Анализ и разработка концепции: миссия, критерии успеха, бизнес-процессы, сегменты рынка., потребители, специализация, конкуренты, стратегия роста (сокращения), текущие стратегии;

III. Программа реструктуризации: бизнес-планы, планы действий, описание новых функций, описание бизнес-процессов, система учета, план работы с персоналом, функциональные стратегии;

IV. Реализация программы реструктуризации: детализация планов, информирование сотрудников, стимулы активного участия, контроль сроков, финансовая и производственная реструктуризация.

Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

• Неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

• Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

• Постоянные меры: повышение эффективности работы повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структур предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

2. Проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;

3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;

4. Проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

5. Проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

6. Проект формирования новой системы управления кадрами.

Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;

7. Проект по созданию информационной системы.

Управление процессом реализации преобразований. Основные задачи данного этапа:

Создается организационный механизм реализации проекта, а именно:

– формируется рабочая группа, представляющая сплоченную управленческую команду; она должна быть тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группой единомышленников;

– выбирается вариант организационного обеспечения изменений;

– создается система жесткого контроля выполнения всех конкретных заданий с соблюдением сроков, подчиненная высшему руководству.

– четко определяются полномочия для руководителей каждого подразделения;

– создаются позитивный настрой и готовность к конструктивным действиям у сотрудников организации.