Основные выводы

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

Три круга «концепции ежа»

Что вас действительно волнует

В каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире

На чем основывается ваша экономическая модель

 

«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 153

Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей
в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире,
но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» - это не
цель, не стратегия, не намерение, это понимание.

Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то
ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире - это более
жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть
компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках
своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в
которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей
сегодняшней компетенции.

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой
показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в
социальном секторе - поток денежных средств на «х»), изменения которого в
наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на
понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы
использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся процесс. Полезным
инструментом может быть Совет.

Неожиданные заключения

Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей -
простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное
и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для
сравнения, больше похожи на лис - пронырливые, хитрые существа, которые
знают очень много разного, но непоследовательны.

В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать
собственную «концепцию ежа».

• Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний
прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет
доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на
стратегическое планирование.

154 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУТА

Примечания к Главе 5

¹ Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Протагор, 343В);
Р1а1о: ТЬе Рго1а§огаз апс! Мепо 1гапз1а1ес1 Ьу \У.К.С. СшЬп'е (№\у Уогк апс! Ьопсюп: Реп§шп Оаззюз,
1956), 77.

² 1за1аЬ ВегНп, Тке Нес1§еко§ апа¹ 1ке Рох (СЫса§о: Е1ерЬапх РарегЬаскз, 1993). ³Разговор с
автором.

⁴Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3. Интервью в рамках исследования #10-D, стр. 22. ⁶ "Сопуешепсе тсйЬ а Бхйегепсе", РогЪея,. Типе 11, 1990. ⁷\Уа1§геепз Аппиа1 КероП 1998, 16. ""Тишп§ 1п", Forbes, April 13, 1981, 96. "Тапйу А§геез 1о Виу Аззехз о^Ескегс! Иш1", Тке ШаП8(гее(Зоигпа1, 1и1у 5, 1985.

¹⁰ Моойу'з 1пс1и51па1 8иЬз1сНагу 1лзх (Мег§епх Р18, 2000).

¹¹ \Уапеп ВиЯех, Тке Ряяауя о/ Шаггеп Ви//е1:: Ьеяяопя /ог Согрога(е Атепса (Ьатогепсе А.
Cunningham, 1998), 98.

¹²"\Уаггеп ВийЫ'з &уоп!е Ьапкег", РогЪез, Ос1оЬег 18, 1993.

""\Уе11з Раг§о Таг§е1з ЗошЬегп СаН&гп1а", Атепсап Вапкег, 1и1у 10, 1987, 1; "\Уе11з Раг§о го Си1 Оуегзеаз АсйуШез 1о Вооз! Из Ргой1", Тке УУаИ 8(гее(Лигпа1 Мау 3, 1985, 32; "\Уе11з Раг§о Тптз Из §айз", Атепсап Вапкег, Мау 3, 1985; "А Ьапкег еуеп Кеупез 1ш§Ьх 1оуе", РогЪез, 1и1у 2, 1984, 42.

¹⁴ "ВапкАтепса 1аипсЬез ргоЬе", Тке 1Уа11 8(гее(рита1, 1апиагу 28, 1985, 27; "Моге 1Ьап
тог[§а§е8 аНз ВапкАтепса", РогЫпе, Арп1 1, 1985, 50; "Вщ (^иайепу Бейсй 81ипз ВапкАтепса",
Тке 1Уа11 8(гее(Зоита1,. Гигу 18, 1985, 1; "8ат Аппасоз1;'8 8еа ог" ТгоиЫез", Вапкег, 8ер1етЬег 1,
1985, 18.

¹⁵ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 13. "Интервью в рамках исследования #11-F,
стр. 5, 11. ""Воо! Сатр Рог Вапкегз", РогЪея, Ыу 23, 1990, 273.

¹⁸ "Но5рйа1 8иррНегз 81пке Васк", Тке Шм> Уогк ТШея, МагсЬ 31, 1985, 8есйоп 3, 1; ТЬе АЬЬой А1тапас: 100 Уеагз О? Соттйтеп! То РиаШу НеаЬЬ Саге (Вет'атт Сотрапу, 1987) 170, 210; "АЬЬой: Ргоййп§ Ргот Ргойисгз ТЬа! Си1 Соз1з", Визтезз Шеек, 18 1ипе 1984, 56; "1п МесИса1 Тезйп§, АЬЬой 1з ТЬе Кате ОГТЬе Оате", Виятеяя Шеек, 1ипе 1, 1987, 90.

""Шрййе: Сап Ир_)оЬп Мапа§е из \Уау ои! о^а Ргос1ис1; Оар", Ргпапсга1 ШогЫ, 8ер1етЬег 5, 1989, 26; "Ир_)оЬп: ТЬе Софогайоп: 8йа1е§1ез: \УШ ТЫз Роппи1а Сиге \УЪа1; АНз Ир_)оЬп: Аз 1Ье зЬагкз С1гс1е, й'з зрепс1т§ Ы§ оп К&Б апс! тагкейп§", Виятеяя Шеек, 8ер1етЬег 18, 1989,65.

²⁰ "Шрй'йе: Сап Ир]оЬп Мапа§е из \Уау ои! о? а Ргос1ис1; Оар", Ргпапсга1 ШогШ, 8ер1етЬег 5, 1989,
26.

²¹ "Ир_)оЬп: Мег§егз: Ир]оЬп Рта11у Макез й!о те Вщ Ьеа§иез: Ното СЕО 2аЬпзк1е еп§теегес11Ье
РЬаппас1а тег§ег", Виятеяя Шеек, 8ер1етЬег4, 1995.

²²1960 апс! 1961 АЬЬой Аппиа1 Керойз.

²³"НазЬго тау а11ег Ыс1 1о арреазе Топка ЬоЫегз", Ртапсга1 Ьопёоп Тгтея, Арп1 16, 1991, 26; "Топка зауз уез 1о НазЬго", Ртапсга1 Ьопс1оп ТШея, Арп1 19, 1991, 30.

²⁴ "ТоЬассо: Ргой! Безрйе Айаскз", Тке №м> Уогк Тгтея, 1апиагу 25, 1979.

²⁵ 1атез С. СоШпз апс! 1еггу I. Ропаз, ВиШ (о Ьая1 (ТЧето Уогк: НафегСоШпз, 1997), 86. ²⁶Вгуап
Випои§Ь & 1оЬп Не1уаг, ВагЪапапя а((ке Са(е (Мето Уогк: Нагрег СоШпз, 1991). ²⁷Интервью в
рамках исследования 5- А, стр. 13.

²⁸ "Ап 1сопос1аз1 т а СийЪгоа1\Уогк1", Скге/РхесШгуе, МагсЬ 1996.

²⁹"ОШейе НоМз из Ес1§е Ьу ЕпсИезз1у 8еагсЫп§ Гог а Вейег 8Ьауе", Тке ШаП 8(гее(Зоита1 БесетЬег 10, 1992.

³⁰ Интервью в рамках исследования #3-G, стр. 7.

Компании, которые мы использовали для сравнения и которые продемонстрировали

«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 155

одержимость идеей роста: Вапк ог" Атепса, АсИгеззо§гарЬ МиШ§гарЬ, ЕскеМ, Огеа! \Уез1егп Ртапс1а1, 8йо, Ир)оЬп, \Уагпег-ЬатЪег1, Вштои§Ьз, СЬгуз1ег, Нагпз, КиЪЪегтаЫ и Те1е<дупе.

³² "ТЬе \Уа11 81гее1 Тгапзспр!: Согрога1е Сп'йсз Сопйс1епйа1: 8ау1п§з апс! Ьоап 1пс1и81;гу", Тке УУаП StreetJournal, June 12, 1989, 93, 903.

³³"Нотс Р1ауш§ й 8а& \Уогкес1 &г Огеа! \Уез1егп", Виятеяя Шеек, 8ер1етЬег 7, 1987, 70.

³⁴ "ТЬе \Уа11 81гее1 Тгапзспр!: Кетагкз Ьу 1атез Р. Моп1§отегу 1о 1Ье Воз1оп 8есип'1у Апа1уз1з 8ос1е1у, Ос1оЬег 8, 1985", Тке ШП 8(гее(Лита1, БесетЬег23, 1985, 80245.

³⁵B письме Карлу Силигу Эйнштейн писал: "Между рождением замысла идеи теории относительности и завершением соответствующей публикации прошло пять или шесть недель. Но едва ли было бы верно считать, что это было днем рождения, поскольку материалы и составляющие части накапливались в течение ряда лет...». В письме к Р. С. Шанкланд в 1952 он счел, что "работал десять лет" над теорией. КопаМ XV. С1агк, ЕгтШп: Тке Ы/е апй Тгтея (№тс Уогк апс! С1еуе1апс1: ТЬе \Уог1<1 РиЬНзЫп§ Сотрапу, 1971), 74-85, 120.

156 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА

ГЛАВА 6

НАРАШИВАНИЬ ПОТЕНЦИАЛА...

 

ТЕХНОЛОГИИ КАК АКПЛГРАТОРЫ

КУЛЬТУРА ЛИПШИМ II |Ы

РУКОВОДИ ГЕЛИ СНАЧАЛА КТО... СМОТРИТЕ СУРОВЫМ.КОНЦЕПЦИЯ
) УРОВНЯ ЗАТЕМ ЧТО ФАКТАМ В ЛИЦО ЕЖА»

Лис шшмлнирои.шш.и- \к>ди I Ди< ииплннированное иышление1Лкнииплнни|м>влнныс¹ леи< (вия

КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл. Человек в поисках смысла.

"Егеесют 18 опгу раг1 огЧпе 81огу апё пагГЙ1е ппгп... Тпа! 18 лупу I гесоттепё Й1е 81а1ие ог" ЫЬег1у оп гпе Еа81 Соа81 Ье 8ирр1ап1е(1 Ьу а 81агие ог" езропзЛИку оп 1пе \Уе81; Соа81." У1к1ог Е. Ргапк!, Мап'з Зеагск/огМеатщ.¹

В 1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Ат§еп из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа. Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инвестор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $1млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.

Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в основном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных
менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают
предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать:
«Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть
сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти
глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен
тратить уйму времени на этих бесполезных

160 КУЛЬ ТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации -создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов.

Иерархииная организация	Великая организация
Бюрократическая организация	Начинающая организация

Верх

Культура дисциплины

Низ

Низ Предпринимательская Верх этика

КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в области биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпринимательской деятельности с тем, чему он научился в АЪЪой Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у АЪЪой идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, которой я научился в АЪЪой и которую взял с собой в Amgen».³

Многие из принципов работы АЪЪой были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность. Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер АЪЪой в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.⁵

Но красота системы АЪЪой не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. «АЪЪой создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Мы использовали финансовую дис-

162 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

циплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»⁶ АЪЪой снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.⁷

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности АЪЪой в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, АЪЪой наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы АЪЪой и ответственность за результаты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. АЪЪой также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны», — сказал один из руководителей Abbott.)⁸ Но в АЬЬой также были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. Поощряя новаторство в своих подразделениях, АЪЪой в то же время сохраняла фанатичную верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример АЪЪой ЬаЪога1опе8 иллюстрирует один из ключевых принципов нашего исследования: культуру дисциплины. «Культура» -очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинировано (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и
ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей,
которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать
творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее
важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно
отказаться от всего лишнего.

КУЛЬ ТУРА ДИСЦИПЛИНЫ 163