Типология корпоративных культур. Культура не является чем-то статичным

Культура не является чем-то статичным. С течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения, одни ее элементы и характеристики исчезают, взамен их появляются новые.

Существуют различные подходы к выделению характеристик для определения и разграничения типов корпоративной культуры. Так, американский социолог С.П.Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе характеристик, наиболее ценящихся в организации.

1. Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.

2. Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск.

3. Направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.

4. Согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют.

5. Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.

6. Контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников.

7. Идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией.

8. Система вознаграждения, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.

9. Конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт.

10. Модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Исследователи корпоративной культуры А.Ф.Харрис и Р. Моран предлагают другие десять ее характеристик, которые могут служить основой типологии корпоративной культуры.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотация питания, периодичность и продолжительность питания).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.п.).

7. Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию и т.п.)

9. Процесс развития работника и научение (бездумное и осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Если сравнить эти два набора характеристик, то можно заметить, что речь в них идет в основном об одних и тех же элементах культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и определении степени их значимости. Все эти элементы, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Своя культура, культура организации возникает в любой структурированной группе людей, как необходимый атрибут объединенной формы жизнедеятельности. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование организационной культуры окажет именно он. В этой связи интересной представляется описание следующих четырех типов организационной культуры.

1). Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

· Пособник – это лидер, ориентированный на людей и процессы, улаживающий конфликты и занятый поиском консенсуса. В основе его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. В рамках этой культуры поощряются участие в проектах и открытость.

· Наставник – это заботливый и проявляющий участие лидер. В основе взаимоотношений лидера и группы и лидерского влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2). Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и больше других готовы рисковать. Связующей «субстанцией» в организации является склонность к экспериментированию и новаторству, творческое начало. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор. Он талантлив и созидателен, способен предвидеть изменения. В основании его влияния лежит предвидение лучшего будущего и внушение надежд другим. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3). Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В иерархической культуре лидер выступает либо в роли инструктора (технический, хорошо информированный эксперт; личность, отслеживающая детали и знающая дело). В основании его влияния лежит управление информацией), либо в роли координатора (заслуживает доверия и надежен; поддерживает установившуюся структуру и рабочий поток). В основании его влияния лежат: инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4). Рыночная культура.

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В рыночной культуре лидер - это боец, агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях.

Наряду с описанной типологией организационной культуры приведем еще одну. Она включает четыре основных типа организационной культуры: коллективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.

Коллективистская культура построена по типу семьи, точнее, общины. Она проникнута разделяемыми всеми членами организации ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, заботой о людях, ощущением единства организации и сотрудников, преданностью делу. Лидеры или руководители воспринимаются как старшие товарищи. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.

Бюрократический тип организационной культуры характеризуется как формализованное и структурированное место работы с четким распределением полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Лидеры организации являются хорошим координаторами и организаторами, поддерживающими стабильность и предсказуемость,

Предпринимательский тип культуры характеризует организацию, которая ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Прибыльность, конкуренто­способность, продуктивность и результативность являются главными установ­ками такой организации. Главная задача руководителя - вести организацию к результатам и прибылям. Такую организацию воедино связывает стремление побеждать, опережая соперников по конкурентной борьбе.

Новаторская культура быстро реагирует на интенсивно меняющиеся внешние условия. Она предполагает некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. В отличие от бюрократической или предпринимательской культур новаторская не использует централизованную власть или авторитарные взаимоотношения. Власть стихийно переходит от одного лидера к другому в зависимости от той проблемы, которую необходимо решить в данный момент. В такой организации ярко выражен акцент на поощрение риска, индивидуальность, предвидение будущего. Это очень динамичное и творческое место работы, где поощряется личная инициатива и свобода.

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к преобладанию новаторской культуры, в которой нет формальных структур, нет официальной политики, зачастую они управляются одним сильным лидером. С течением времени такой тип культуры дополняется элементами коллективистской культуры - ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Постепенно возникает необходимость в стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать растущую организацию. Стремление к порядку вызывает смещение к бюрократической культуре, что зачастую ведет к потере дружеских взаимоотношений, падению удовлетворенности работой. Бюрократическая ориентация постепенно дополняется элементами предпринимательской культуры - стремлением добиваться результатов, конкуренцией, акцентом на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри организации на потребителя и конкуренцию вне организации. Конечно, в реальной жизни различные типы организационных культур могут существовать одновременно в одной организации, к чему и стремятся опытные руководители. Отдельным структурным подразделениям, таким как бухгалтерия, выгодно иметь бюрократическую культуру, а другим, как, например, отделу реализации продукции - предпринимательскую. Однако в организации почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется каждый из трех других.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Причем эти субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Контркультура в организации обычно появляются в периоды стресса кризиса, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого состояния, Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе или организации.

Различают сильную и слабую культуру организационные культуры. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Слабая культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.

Трехуровневая модель организационной (корпоративной) культуры, предложенная Э. Шейном, позволила другим исследователям этого феномена предложить ее деление на объективную и субъективную в соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются.

Субъективная корпоративной культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда относят ряд элементов духовной части «символической» культуры: герои организации, мифы, всевозможные истории об организации и её лидерах, обряды, ритуалы и табу, язык общения и лозунги. Субъективная культура организации служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом, а так же создаёт отличия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную корпоративной культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его место расположения, оборудование и мебель, дизайн, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, автомобили и стоянки для них, униформа, информационные стенды, буклеты и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между типами культур, сложившимися в той или иной организации.

Корпоративная культура влияет на деятельность и поведенческие нормы в организации. Однако это влияние может быть слабым, если существует множество субкультур, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют прочные традиции.

 

Все перечисленные характеристики корпоративной культуры являются общепризнанными и бесспорными, однако это далеко не полный набор измерений существенных признаков организационной культуры, которых за последние два десятилетия предлагались множество. Детальные обзоры исследований на эту тему можно найти во многих работах как зарубежных, так и отечественных авторов.

Современные исследователи выделяют сильные и слабые корпоративные культуры. Сильная культура “толще”, что определяется количеством важных представлений, разделяемых работниками. Она состоит из нескольких уровней веры и ценностей у людей. Она разделяется большим числом работни­ков, более чётко определяет приоритеты поведения, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации. Сильная культура формирует у людей уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Однако следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время препятствием на пути прове­дения изменений в организации. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Сильные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гор­дость и стиль. Эти ценности в значительной мере также затра­гивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Корпоративные культуры считаются слабыми, если персонал раздроблен и несвя­зан общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкуль­туры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

· отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Долгосрочные цели отсутствуют, философия предприятия рассматривается просто как роскошь;

· имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным.

· отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться интриги между менеджерами, отделами и т.п.;

· ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположе­ний и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы не связанные с культурой. Слабые организационные культуры характеризуются раздробленностью ценностных ориентаций, представлений и убеждений работников, конфликтностью сотрудников и подразделений. Культуры могут быть положительными или отрицательными.

Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Позитивная культура, ассимилирует положительные мифы, отражающие реальное положение дел, тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Для отрицательной культуры характерно преобладание таких отношений:

· равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции;

· обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности;

· слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем;

· консерватизм;

· изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей;

· антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками.

Негативная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретной организации в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации. Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать как общая производительность, так и общественное мнение создаваемое имиджем фирмы.

Сразу следует подчеркнуть: каждое организация обладает культурой, даже если она выра­жена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления не­дора­зумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирую­щая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположе­ний и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвя­занны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкуль­туры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важ­ную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказы­вания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.