Вопрос 5. Понятие и методы оценки персонала.

Оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

 

Процедура оценки классифицируется по следующим признакам:

1)по объекту:

- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и т.д.);

- достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- наличие у работника тех ли иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладение сотрудником теми или иными функциями;

 

2)по источникам данных для оценки:

- документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

- результаты кадровых собеседований (интервью);

- данные общего и специального тестирования;

- итоги участия в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

- графологическая или физиогномическая экспертиза;

 

3)по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;

4)по критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя;

5)по субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку, его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);

6)по степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку;

7)по периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основные виды деловой оценки:

1) Оценка кандидатов на вакантную должность (анкеты, справки, собеседование, проверочные испытания);

2) Текущая периодическая оценка сотрудников организации (оценка результатов работы, анализ динамики
результативности труда за определенный промежуток времени).

 

Деловую оценку персонала осуществляет, в первую очередь, линейный руководитель, отвечающий за объективность информации, полноту информационной базы и за проведение оценочных бесед с сотрудниками.

Линейный руководитель должен учитывать:

- мнение коллег, имеющих взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

- мнение подчиненных;

- мнение специалистов в области деловой оценки;

- результаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой оценки являются установление ее показателей. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. результативности труда;

2. профессионального поведения;

3. личностных качеств.

 

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации, могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Т.е. данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Методы оценки персонала:

1) Метод шкалирования имеет несколько форм:

1.1) Метод градации предполагает наличие шкалы с бальным определением значений показателей — баллы
представляют степень выраженности показателя. Метод экономичен в отношении затрат на разработку. Недостаток —
субъективизм, определяемый зависимостью уровня претензий у оценщика.

1.2) Метод оценочных шкал с описанием количественной характеристики, в котором числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий. Чем выше конкретизация описания отрезков шкалы, тем выше качество данного показателя.

1.3) Метод альтернативных характеристик использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания образу.

1.4) Бальный метод. Критерии распределяются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

1.5) Процентная шкала. Оценка производится путем проставления % в графах, определяющих уровень достижения или выполнения работы.

2) Ранжирование, то есть определение порядка расположения работников в списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних — с наиболее низкими.
Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

2.1) Попеременное ранжирование. Суть метода: ранжирование производится попеременно с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и с самым низким показателем, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

2.2) Метод парных сравнений основан на всех возможных парных сравнениях сотрудников. Число пар может быть подсчитано по следующей формуле:

К_пар = п * (п — 1) / 2, где п - количество сотрудников.

3) Метод ситуативной оценки. В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание
демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

3.1) Оценка критических ситуаций. Разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника и фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критической ситуации.

3.2) Оценка демонстрируемого поведения. Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность метода: стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы.

3) Управление по целям. Оценка уровня достижения цели является элементом управления по целям.
Сотрудник вместе с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые
ресурсы и мероприятия. По окончанию установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и
выявляют причины, помешавшие их достижению.