Японский опыт решения проблем качества

Современная история движения за качество берет своё начало в конце 40-х - начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.

На промышленных предприятиях был введён цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check -action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.

Для управления технологическим процессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имени Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный "месяц качества". Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.

В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1.Статистический анализ качества.

2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.

3. Массовое обучение персонала.

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.

Реализация принципов «тотального» контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.

 

Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Также проводились тренинги по выработке решений проблем на примерах конкретных производств. Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров.

Однако считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.

Кружки качества - самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи.

Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом:

· состоят из 8-10 членов - работников одного участка;

· лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

· заседания проходят еженедельно в течение одного часа;

· отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов;

· направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством;

· обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе;

· основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом.

Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества. Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов:

"Думай о качестве ежеминутно!";

"Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет";

"Качество определяет судьбу предприятия".

Характерная особенность разработки японской системы управления качеством связана с тем, что в её состав вводят систему связи с потребителями и систему связи с поставщиками.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

· направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;

· приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;

· особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;

· решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);

· развитие принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";

· возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;

· активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).