Виды корпоративных стратегий

Стратегии роста

1) Концентрированный рост - наращивание сбыта существующего продукта. Это - наиболее «чистый» вариант развития существующего бизнеса. «Классическим» примером данной стратегии является система продвижения шампуней против перхоти. В некоторых рекламных роликах подобных шампуней подчеркивается, что необходимо мыть им волосы ежедневно в течение двух недель, чтобы добиться желаемого эффекта. В результате каждый покупатель, привлеченный именно этим качеством шампуня, запасается им на 10-15 «помывок».

2) Концентрический рост - расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения:

а) Географическое расширение продаж, выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж, и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар - менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке и т.д.

б) Приспособление товара к иным сегментам рынка. На многих потребительских рынках сейчас развернулись серьезные работы по привлечению и удовлетворению специфических потребностей отдельных групп потребителей - женщин, детей, пожилых людей.

В отличие от концентрированного роста концентрический рост требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продукции и изменение (модификацию) каналов сбыта.

3) Модификационный рост - обслуживание новых возникающих потребностей. Обычно подобное развитие возможно, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара. Отметим, что данные эталонные стратегии применимы к бизнесам любого стратегического типа - от аутсайдера до лидера. Искусство корпоративного управления как раз и заключается в том, чтобы применить эталонную стратегию с учетом наиболее надежных стратегических траекторий, подсказываемых стратегическим типом данного бизнеса при разумном использовании общекорпоративной синергии.

Стратегии стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно. Особенно часто диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста, ак как дальнейшее увеличение продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

1) «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

- снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

2) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

3) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.

4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

Стратегии отхода

Стратегии отхода заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования. Отметим, что снижение мотивации может происходить на фоне стабильной или даже повышающейся текущей оплаты труда. Очевидно, что наиболее часто подобные стратегии применимы к фирмам-аутсайдерам. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:

1) Стратегия «сброса жира» состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.

2) Стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми теряется.

- Отказ от независимости в маркетинговых операциях - наиболее знакомая российским фирмам форма стратегии отхода. Фирма-переработчик получает от «фирмы-давальца» сырье на обработку, которое не переходит в собственность фирмы-переработчика, и затем «фирма-давалец» забирает готовую продукцию, которую и реализует. Различают два вида «отработки» - деньгами и натурой. При отработке деньгами фирма-переработчик получает установленную сумму за каждое изделие, например, за тонну первичного алюминия или за каждую пошитую мужскую сорочку. При отработке натурой в собственность фирмы-переработчика в качестве оплаты переходит часть готовой продукции. На первый взгляд, денежная форма отработки гораздо выгоднее фирме-переработчику, особенно если оплата полностью или частично проводится авансом. На самом деле, оплата натурой оставляет фирме-переработчику остаться активным игроком на рынке, так как она должна находить формы и способы сбыта готовой продукции. При оплате отработки деньгами фирма-переработчик фактически выводится с рынка и превращается в юридически обособленное производственное подразделение «фирмы-давальца». На фирме-переработчике постепенно отмирают маркетинговые, а затем и собственно сбытовые и даже логистические подразделения, даже склад готовой продукции может находиться в собственности и под охраной «фирмы-давальца».

- Отказ от независимости в технологическом развитии не представляется столь же роковым, как отказ от маркетинговой независимости, но на деле имеет не менее серьезные последствия, особенно для фирм, оперирующих в сфере высоких технологий. Различают две формы отказа от независимости - так называемые «эксклюзивные» и «инклюзивные» соглашения.

Эксклюзивные соглашения означают, что при передаче определенной технологии её получатель лишается либо возможности изменять данную технологию, либо прав использовать любую технологию от фирм-конкурентов, либо того и другого.

Инклюзивные соглашения означают, что все технологические нововведения и производственные ноу-хау заранее «на корню» покупаются иной фирмой.

- Отказ от кадровой независимости пока не получил особого распространения в России, но является стандартной практикой между крупными американскими автомобильными компаниями и их субконтракторами, например, производителями отдельных видов запчастей. В данном случае условием получения крупного контракта выступает отбор всего производственного фирмой, предоставляющей заказ через её собственные структуры подбора и отбора персонала. Более того, периодические аттестации персонала также происходят не под контролем работодателя, а через специальные центры оценки крупного заказчика.

- Отказ от финансовой независимости - также известный в России прием. Обычно «подсадка на финансовые потоки» юридически независимой фирмы возможна лишь при дополнительном контроле сбытовой или, в крайнем случае, технологической деятельности.

3) Стратегия частичной распродажи активов - форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы:

- распродажа финансовых активов означает передачу части или всего акционерного капитала в иные руки

- распродажа физических (материальных или нематериальных) активов означает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.

Можно отметить, что стратегия продажи активов применима к любому бизнесу, «не нашедшему свое место в составе корпорации». Продажа физических активов происходит в данных стратегических типах в виде продажи лицензий, ноу-хау и т.п. В отношении же аутсайдера зачастую приходится применять продажу физических активов, так как не находится желающих вкладывать деньги в провальное производство.

4) Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство - освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.

5) Ликвидация - последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица - собственника бизнеса.

15. SWOT – анализ. Система пяти сил М.Портера.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней средыорганизации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).^[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики,города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя^[1]:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли^[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получениюприбыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение[править | править вики-текст]

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Угроза появления продуктов-заменителей[править | править вики-текст]

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса):

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

· сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

· уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков[править | править вики-текст]

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция):

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

· необходимость затрат на дифференциацию продукта;

· стоимость бренда;

· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

· стартовые затраты для новых игроков;

· доступ к дистрибуции;

· преимущества в себестоимости;

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

· ожидаемые ответные действия старых игроков;

· реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков[править | править вики-текст]

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

· степень дифференциации сырья и исходных материалов

· наличие заменителей поставщиков

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

· солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей[править | править вики-текст]

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

· количество потребителей

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

· доступность информации для потребителей

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

· доступность существующих продуктов-заменителей

· ценовая чувствительность потребителей

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы[править | править вики-текст]

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

· количество конкурентов

· уровень роста рынка

· критерии насыщения рынка

· барьеры входа в отрасль

· барьеры выхода из отрасли

· отличительные черты конкурентов

· уровень затрат конкурентов на рекламу

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

· покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

· цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

· нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

 

16. Основные подходы к принятию решений.

В теории принятия УР можно выделить 3 концептуальных подхода:

1 – Концепция математического выбора решений (нормативный)

Основной акцент в этой концепции делается на разработку применение математических методов, моделей и алгоритмов в процессе УР. При этом роль субъекта в выборе решения чаще всего ориентирована на решение задач в техн. Системах.

2- Качественно-предметная концепция.

Характеризуется качественным (описательным) подходом в разработке и принятии решений, при этом важное значение в этой концепции придается роли субъектов.

3 -Комплексная концепция.

Ведущая роль субъекта управления, а математические методы рассматриваются как важный инструмент. Большое внимание уделяется организационно-техническому аспекту принятия решений.

17. Характеристика организационной культуры.

Можно рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

-осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае - через индивидуализм.

-коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

-внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

-чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотации на питание, периодичность и продолжительность приема еды, едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т.п.

-осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников, соблюдение временного распорядка, поощрение за это

-характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.д., степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

-особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются

-вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и навилию, агрессии, влияние религии и морали

-процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником, полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях, подходы к объяснению причин.

-трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, привычки, связанные с работой, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по службе

Разделяя веру и ожидания, участники организации вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры воздействует на поведение и определяется не суммой предположений, а тем, как они связаны между собой, как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать различные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура в организации, но существуют также и культуры ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и т.д. групп). Такого типа культура обычно соответствует мультинациональным корпорациям или, например, банкам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью проблемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно так же, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу. Для этого отдельные кампании при разработке новых проектов установливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или коллектива стремятся оценить для себя окружающий их организационный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидира или основателя компании на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной личностью, а организация только формируется.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей жизни организации. Обычно указанные процессы протекают постепенно и эволюционно.

18. Национальное в организационной культуре. Разнообразие моделей менеджмента.

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

 

19. Типы организационных обрядов. Этапы жизненного цикла компании.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей.

Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы.

Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж