Стили поведения в конфликте.Модель Томаса – Килменна. Томас выделил два основных измерения: 1) кооперация 2) напористость
1. - Кооперация – когда возникает конфликт и интересы, притязания одной стороны становятся несовместимыми с интересами и притязаниями другой стороны. При этом реакция одной стороны на действия другой может быть: 1) Сопротивление. Стремление стоять на своём и добиваться своих интересов в ущерб другой стороны. Такое сопротивление может быть тождественно конкуренции или соперничеству. 2) Сотрудничество, сопряжённое с отказом от своих притязаний и принятием предложений с другой стороны во имя достижения общих интересов. Например, рабочие требуют повышения з/п, администрация может: - пойти на сотрудничество, т.е. признать и удовлетворить требования - отклонить требования рабочих, отказаться их выполнять, т.е. оказать сопротивление 2. Напористость: - Пассивность - Агрессивность Из этих двух измерений прямоугольную систему координат, то мы получим сетку Томаса - Килменна.
1) Пассивное сотрудничество. Коллаборационизм. 2) Пассивное сопротивление. Оборона. 3) Агрессивное сопротивление. Контратака. 4) Агрессивное сотрудничество. Конфронтация. Между ними масса вариантов, например пассивное несотрудничество это уклонение от конфликта. Например, агрессивное несотрудничество – стороны ведут борьбу без вмешеательства в дела друг друга.
1. Коллаборационизм - это форма пассивного сотрудничества, возникает в случае значительного превосходства одной стороны над другой. Обычно обе стороны готовы к уступкам и такое состояние не может быть длительным поскольку слабая сторона лишена возможности решать свои задачи, а время реализации своих интересов откладывают обе стороны. Вообще коллаборационизм это вынужденная форма взаимодействия, которая замораживает конфликт. Распространен в политических конфликтах, например, коалиционные правительства. 2. Оборона – одна сторона имеет преимущества с точки зрения силы, ресурсов, статуса, позиции, а другая сторона намерена достичь свою цель любой ценой. Переход одной из сторон к обороне обрекает соперников на длительное противостояние. Оборона не является способом закончить конфликт, она только позволяет отдалить открытое противостояние, столкновение и удержать дистанцию. Часто используется для того, чтобы потянуть время, накопить силы для дальнейших активных действий. Иногда это оказывается достаточно эффективным. 3. Контратака – ответная реакция по принципу «Лучшая защита-нападение». Опзволяет ускорить решение конфликта, поскольку она достигает соперника врасплох и использует фактор неожиданности. К.С.становится непредсказуемой и обычно ведёт к эскалации агрессии с обеих сторон. При этом высок риск быстрого поражения и максимального ущерба с обеих сторон. 4. Конфронтация – агрессивное сотрудничество, стремление навязать свою волю. Стороны открыто выражают свои требования и демонстрируют твёрдое намерение к достижению своих целей. Конфронтация ускоряет разрешение конфликта, т.к. обе стороны стремятся к разрешению конфликта. 5. Уклонение – пассивное несотрудничество. Предпочтительно: 1) когда силы явно неравны 2) когда развитие и разрешение конфликта не сулит выгоды 3) когда ущерб от конфликта слишком высок и несопоставим с выйгрышем 4) когда в результате конфликта могут погибнуть люди. Уклонение не устраняет конфликт, а только отдаляет его в надежде, что сам по себе угаснет. 6. Соревнования – нет активного вмешательства другой стороны и обе стороны имеют схожие, но взаимоисключающие цели. 7. Примирение – когда общие интересы, цели больше реализуемых усилий сторон, а сотрудничество не ущемляет интересы какой-нибудь одной стороны. Эта модель встречается достаточно редко потому что достижение примирения трудно. В условиях конфликта руководитель может следовать следующим стратегиям: 1) стратегия соперничества (противоборства). Руководитель стремиться к командной роли, диктовать партнёрам своё видимый путь выхода из ситуации. Такая стратегия способствует разрешению, способствует успеху. Но при этом как правило игнорируются интересы к другой стороне 2) стратегия сотрудничества. Положительные результаты получаются при учёте интересов другой стороны 3) Стратегия компромисса. Средняя позиция м/у противоборством и сотрудничеством. Такая стратегия не является пораженческой, но и не совсем результативная. Она направлена на установление характерных отношений, чем результат. Она выбирается из-за боязни риска 4) стратегия ухода(избегания). Уход от ответственности и уход от поставленной цели. Такую стратегию не компетентные. 5) стратегия умиротворения. Когла руководитель не проявляет не активности, не достижения цели. Стремится избежать конфликтной ситуации.
Конфликт может возникать не только между субъектами, но и между группами, а руководитель должен следить как за отношением внутри группы, так и между группами. При этом сами группы могут соперничать не только за достижения цели. Но и за группы влияния. Казалось конкурентные группы должны работать лучше, но сначала сплачивается, а потом победившая чувствует удовлетворение а проигравшая неуверенность в своих силах, уныние, но наличие общих целей не всегда сплачивает людей и вскоре идёт борьба за власть. Создать организацию без конфликтов нереально, поэтому в своих действиях руководитель должен ориентироваться не на отдельно взятого человека, а на всю группу, а потом группа на отдельную личность оказывает воздействие. Иногда в группе появляется какой-нибудь карьерист, который считается только со своими интересами и других это приводит в ярость. И здесь требуется умение, авторитет руководителя. Серьёзной ошибкой может быть снабжение таких людей информацией, которую они могут использовать против других сотрудников.Это неформальные лидеры, которые стремятся к власти. Они опасны как для группы так и для руководителя. Иногда другие имеют информацию больше чем руководитель, и они являются рассадником сплетен. Особенно реальна такая ситуация когда мало работы. Сложность разрешения конфликтов в том, что они возникают на фоне отрицательных эмоций, и человек не может мыслить конструктивно. Нужно пояснить, что в основе конфликта лежит много переплетающихся причин. Очень часто в основе причин лежит ущемления собственного достоинства, комплекс неполноценности.
|
