Траектория развития фирмы

Было бы неправильным объяснять возникновение и распространение тех или иных моделей внутрифирменной структуры только их сравнительной эффективностью в решении проблемы принципала и агента. Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электротехнической промышленности. Несмотря на практически одновременное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские ("General Electric") производители. Более того, британские фирмы оказались вытесненными со своего национального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским производителям, заключает Чандлер, "не удалось развить организационные качества, необходимые для конкуренции на равных с германскими и американскими фирмами"²⁷.

Следовательно, при объяснении внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных издержек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития (organizational path-dependency), по аналогии с "эффектом исторической обусловленности развития" в динамике институтов. Речь идет об интерпретации организационного развития фирмы как ее движения по особой траектории структурных изменений. Анализ "эффекта исторической обусловленности развития" в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра тех аргументов, которые были сформулированы относительно динамики институтов²⁸.

Во-первых, в рамках организации функции, аналогичные тем, которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят к организационной культуре. "В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая, организационное знание"²⁹. Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения принципала и агентов. Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании агентами для оценки обоснованности решений принципала при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. "Организационная культура дает ex ante подчиненным представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства, строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность"³⁰. Таким образом, однажды сформировавшаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений принципала и агента.

Организационная культура – совокупность норм, правил и традиций, регулирующих взаимодействия членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыта.

Рассмотрим в качестве примера организационной культуры выдержки из "конституции" (совокупности формальных и неформальных норм), на основе которой строят свои отношения между собой и клиентами работники магазина спортивной одежды "Спорт Мастер", расположенном на проспекте Мира в Москве³¹:

Глава 1. Основы внутреннего устройства

Статья 6. Магазин "Спорт Мастер" – социальный магазин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие работников.

Глава 2. Права и обязанности работников

Статья 8¹. Все равны перед начальством.

Статья 8². Начальство гарантирует равенство прав работников независимо от пола, возраста и занимаемой должности.

Статья 12. Каждый работник имеет право на приобретение любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой.

Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объема продаж.

Статья 151. Каждый работник имеет право на хорошую добрую шутку.

Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство начальства и клиентуры.

Глава 4. Менеджер-консультант

Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуации менеджер-консультант обязан воздерживаться от прямой конфронтации с клиентом.

Глава 5. Кладовщик

Статья 27. Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами.

Во-вторых, важное место в повседневном функционировании организации занимает рутина. Рутина определяется в данном контексте как "запоминание действия через его регулярное повторение" (remember by doing)³². Рутина играет центральную роль в обеспечении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой "организационный диалект", ни в одной организации не говорят ни на "чистом" английском, ни на "чистом" русском языке. Например, вряд ли кто-либо за пределами Высшей школы экономики поймет, что означают фразы "найти на Гнезде", "он не из Вышки", "прогулять КПЗ". Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом "Конституционное право зарубежных стран", т.е. тот, кто исключен из рутины повседневной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рутины³³. Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, что в этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организации и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участников.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин определенного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, – она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что "унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организационной структурой, в условиях стабильности"³⁴. Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стабилизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной перспективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих³⁵.