Управленческий учет по центрам ответственности при организации внутрифирменного предпринимательства (центр расходов, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций).

 

Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) - его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом - и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этой проблемы нам необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле и методах управления организационными системами как у нас в стране, так и за рубежом.

В начале 20 в. в западных странах и в 30-х гг. 20 в. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации процесса, методов исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

 

Понятие и формы центров ответственности при организации внутрифирменного планирования предпринимательства.

Одним из проявлений внутрифирменного предпринимательства является деятельность структурных подразделений в рамках внутреннего коммерческого расчета.

Отличительные черты внутреннего коммерческого расчета:

1. Структурные подразделения не являются юридическими лицами.

2. Имущество структурного подразделения находится под постоянным контролем со стороны руководства компании.

3. В структурном подразделении ведется оперативный бухгалтерский и статистический учет под контролем бухгалтерии компании.

4. Взаиморасчеты структурных подразделений в рамках внутреннего коммерческого расчета осуществляется по внутренним (трансфертным) ценам. Трансфертные цены могут быть как рыночные, так и существенно ниже рыночных – на уровне себестоимости.

5. Структурные подразделения несут материальную ответственность по внутренним обязательствам перед другими структурными подразделениями и организации в целом.

Для организации внутреннего коммерческого расчета создаются центры ответственности и места формирования затрат. Центра ответственности может создаваться в следующих формах:

1. Центр расходов – это структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется по его затратам (на единицу продукции). Обычно в такой форме организуются цеха, выпускающие промежуточную продукцию, а также подразделения ремонта и сервисные службы.

2. Центр доходов – это структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется получаемым доходом. Обычно в такой форме организуется подразделение маркетинга.

3. Центр прибыли – это структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется разницей между получаемым доходом и расходами. Т.е. руководитель этого центра принимает решение в области формирования прибыли (вопросы, связанные с ценообразованием, объемами продаж и издержками производства).

4. Центр инвестиций - это структурное подразделение, эффективность деятельности которого оценивается по степени эффективности инвестиционного процесса. Обычно в такой форме может быть «управление техническими процессами»

Для анализа эффективности работы структурных подразделений используется метод бюджетирования. Т.е. каждое структурное подразделение разрабатывает ежемесячно свой бюджет (функциональный бюджет), который может включать:

1. Бюджет материальных затрат;

2. Бюджет фонда оплаты труда;

3. Бюджет потребления электроэнергии;

4. Бюджет амортизационных отчислений.