Визначення оціночних критеріїв фахової успішності за моделлю конкурентних переваг «сильної» корпоративної культури
Розробка моделі фахової успішності у професійній діяльності, виходячи з досвіду американських «взірцевих корпорацій», базується на пріоритеті методів корпоративно-конкурентних переваг та розвитку «сильної» корпоративної культури на засадах «силового» («віолентного») менеджменту. Якщо для західноєвропейських і японських підприємств характерна «організаційна культура» так званого «м’якого», софтного менеджменту в розвитку успішної професійної діяльності і досягнення високої ефективності виробництва, то для американських успішних компаній більш притаманна «корпоративна культура», що зорієнтована на економічне підсилення підприємства завдяки виникненню «корпоративного духу» в бажанні досягнення спільного успіху у суспільній виробничій діяльності персоналу як єдиної команди, на що перші звернули увагу Д.Белл та Дж.Гелбрейт. Теоретико-економічний аналіз переходу від «організаційної культури» до «корпоративної культури» в системі «менеджменту людських ресурсів» (HR-менеджмент) виявляє перш за все соціально-економічну і соціокультурну сутність подібного переходу, а саме ‒ «відмінність між різноманітністю і рівними можливостями», тобто між успіхом окремих талановитих фахівців і загальною стабільною малоконкурентною діяльністю. Так, за М.Грінслейдом, відмінність між «успішною різноманітністю» і «рівними можливостями» полягає в тому, що різноманітність орієнтована на створення «успішного середовища», стимулюючого учасників на досягнення більш високих, чим статичні цілі і результати (за критерієм «рівних можливостей»). Різноманітність передбачає прийняття відмінних характеристик особистості (або групи осіб) як цінності і визнання того, що багатонаціональна культура забезпечує організації такі переваги, як інновації, зміни та «виклик успіхом», що предстає як виклик стереотипам і традиційному мисленню [1]. Н.Корнеліус вважає, що саме формування «різноманітної культури» в корпорації зобумовлює розвиток професійної культури успішних фахівців, котра репрезентує себе переважно як «диверсифікована культура» професійно-ціннісних взаємодій, а потім ‒ «зрощує і стимулює різноманітність шляхом зміни відношень, допустимих моделей поведінки і методів діяльності» вже в корпоративній культурі [1, c.41]. Він пропонує провести на методичному підґрунті менеджменту людських ресурсів (Human Resource management ‒ HR-менеджмент) відповідний порівняльний теоретико-економічний аналіз «організаційної» і «корпоративної» культури. В основу кладуться три головні показники за критеріями витратності, результативності та успішності у створенні корпоративних людських ресурсів [2, c.42-75]: 1. Планування трудових ресурсів у «диверсифікованій організації» з оцінкою витрат на розробку і реалізацію відповідного плану заходів з «укріплення кадрів»; для цього необхідна розробка моделі прогнозованого попиту і прогнозованої пропозиції як на зовнішньому ринку праці, так і на рівні внутріфірмової конкуренції між працівниками за критерієм їх фахової успішності. 2. Критерій витратності з найму та відбору кадрів: сюди включаються і витрати на підготовку відібраного персоналу за рівневим критерієм їх творчої здібності до створення інтелектуальних активів та здатності повноцінно реалізовувати їх в якості інтелектуальної власності в успішній професійній діяльності. 3. Критерій «етапності» і поступовості витрат за всіма етапами процесу набору і відбору кадрів: це 8 основних етапів з відповідними 8-ма «кроками» та за головними статтями витрат з базового рівня необхідних інвестицій до рівня успішного результату, що визначаються у наступній послідовності: - визначення змісту успішної професійної діяльності та техніко-економічний аналіз вимог до неї; - визначення та аналіз рівня компетентності та успішності працівників, їх можливих ролей при задіянні «розширених поведінкових аспектів» в успішній професійній діяльності з розширеними компетенціями; - виявлення навиків та вмінь, знань і досвіду, рівня кваліфікації і творчих здібностей до успішної діяльності; - навики у спілкуванні та вміння обмінюватись професійною інформацією в комунікативній сфері: це вміння представляти інформацію як корисні ідеї, вміння доводити їх до рівня чітко визначених понять, суджень та прийняття ефективних рішень, включаючи визначення показників ефективності та успішності при фаховій реалізації цих рішень; - здатність до виробничо-професійної адаптації, з одного боку, а з другого, ‒ прихильність до різноманітності і змін, до ситуативної поведінки в ситуаціях невизначеності та форс-мажору; інваріантність досягнення фахового успіху при різних моделях розвитку ситуації (здатність до «ситуативного моделювання»); - вміння успішно працювати у команді успішних професіоналів: бути організованим і корпоративно сумісним, здатність вчитись на помилках, фахово самовдосконалюватись, досягати ефективних результатів тощо; - здатність впливати на успішність результатів виробничої діяльності, функціонально контролювати професійні ресурси корпорації у своїй сфері фахової діяльності, самостійно визначати «пакет винагородження» (вкладу) у спільну корпоративну діяльність та віддавати перевагу найбільш успішним фахівцям. Перші ознаки корпоративної культури на підприємстві за різними «класифікаціями організаційних культур» (Р.Харрісон, Ч.Хенді, Е.Шейн, А.Уільямс) виникають, коли починають формуватися і чітко проявляються ціннісні орієнтації на досягнення фахового успіху в успішній команді професіоналів з проявленням «корпоративного духу» єдності цілей і цінностей. А саме [3, c.198-199]: а) високофахова «орієнтація на задачу» або «культура задачі»: при культурогенній постановці задачі надається професійне право зібрати висококваліфікованих фахівців, котрим предоставляються необхідні компетенції для вирішення цієї задачі; подібне і розглядається як «корпоративний вплив», що базується на знаннях, досвіді, інтелекті і творчості, а не на займаній посаді і владних функціях; «корпоративну перевагу» і вплив надає саме фахова компетентність, вміння досконало і якісно виконати завдання, на основі професійно-ціннісних переконань, професійної культури, фахової кваліфікованості, самоорганізації, націленості на успіх при подоланні труднощів; б) подібна ціннісна орієнтація на корпоративну «культуру задачі» повинна мати за свою мету і відповідну «культуру досягнень»; це така професійна культура, при якій акцент робиться на мотивацію і прихильність, а також високо цінується компетентна фахова дія, ентузіазм і запал, єдність професійних цілей і цінностей, все те, що й отримало назву «корпоративний дух» (Дж.Гелбрейт) і «дух успішності»; в) орієнтація на культуру професійно-ціннісної самореалізації фахівців, котра й надає їм статус «успішних спеціалістів»; так, раніше виявленні перша і друга ознаки певним чином центруються навколо «орієнтації на владу», бо це є адміністративна «культура з владним центром, звідки здійснюється контроль» і при такій адміністративній владі «мало правил і процедур, а атмосфера неконкурентна та орієнтована на владу» з відповідною «адміністративною поведінкою»; але коли розвинена корпоративна «культура влади», то вона «зосереджена в руках кількох людей і заснована на здібностях,... має тенденцію до підприємництва» [3, c.200]; тобто корпоративна культура управління зорієнтована на успішну професійну самореалізацію фахівців в корпорації, на виробничі досягнення та на успіх, а не на адміністративний тиск, наказ та принудження, вони «найвище цінять творчість, ставлять якість вище кількості і заохоченні як до виконання задачі, так і до власного зросту» [3, c.200-201]. За «моделлю Гофстеда», критеріальними «аналогами подоби» у різних моделях корпоративної культури виступають 4-и «силові компоненти», що забезпечують її «віолентність», конкурентоспроможність та конкурентні переваги у ринковій боротьбі. Дж.Гофстед визначив ці компоненти як «чотири аспекти», за якими на його думку розрізняються культури промислових і бізнес-структур: (1) «нерівність можливостей»; (2) «ставлення до невизначеності»; (3) «індивідуалізм/колективізм» та (4) «маскулінізм/ фемінізм» [4, c.75-76]. А саме: - нерівність можливостей («power distance») оцінюється відносно того, «що всі люди мають неоднакові фізичні та інтелектуальні можливості», тобто можуть бути «успішними» і «неуспішними» фахівцями; - ставлення до невизначеності: воно «характеризує те, якою мірою різні культури готують своїх представників до сприйняття неоднозначних ситуацій і передбачають толерантне ставлення до невизначеності»: існують культури «з нетерпимим ставленням до невизначеності і високо цінують гарантії зайнятості», а є, навпаки, ‒ такі корпоративні культури, в котрих фахівці в неоднозначних ситуаціях невизначеності якраз і досягають професійного успіху; - індивідуалізм/колективізм: цей аспект «стосується відносин індивіда зі своїми колегами» за критеріями «свободи та індивідуальних досягнень» або навпаки, ‒ коли робиться «наголос на колективізм», колективних досягненнях; тобто це такі корпоративні культури, в яких наголос робиться на індивідуальний фаховий успіх або «успіх в команді» професіоналів («командний успіх»); - маскулінізм/фемінізм: в цьому аспекті характеризується «зв’язок між гендерними та робочими ролями представників різної статі»: так, «у маскуліністичних культурах гендерні ролі строго диференційовані» і культурні ідеали визначаються традиційно «чоловічими цінностями», а у «феміністичних культурах гендерні ролі менш явно диференційовані, а ставлення до чоловіків і жінок на тій самій роботі майже не відрізняється»; в цьому аспекті соціологічні дослідження свідчать, що соціальна «норма успіху» у жінок менша, а у чоловіків ‒ більша, і вони набагато більше налаштовані на успіх (або на «синдром невдахи» внаслідок постійного «неуспіху»). За подібними цінностями корпоративної культури, виходячи з дослідження промислових підприємств 20 країн (у США були досліджені найбільші ТНК по типу International Business Machines ‒ «IBM»), для корпоративної культури американських компаній найбільш характерна висока «рівність можливостей». І тому бальна оцінка «нерівності можливостей» в американських корпораціях є одною з найнижчих ‒ 40 балів (за 100 бальною шкалою). Для США характерний невисокий рівень «негативного ставлення до невизначеності» або позитивного ставлення до «свободи вибору» ‒ 46 балів (більша «свобода вибору» лише у Швеції і Данії ‒ 29 і 23 балів відповідно). «Рівень індивідуалізму» у всіх цих країнах є найвищим ‒ 91 бал (далі ідуть Австралія, Канада, Нідерланди та інші). Одночасно пов’язана зі свободою вибору «мускулінність» в них є однією з найвищих ‒ 62 бали (вищий бал мають лише Німеччина та Великобританія). Відповідні дані наведені у таблиці [4, c.143]:
Зрозуміло, що моделювати реальну корпоративну культуру за «критеріями подоби» в конкурентних перевагах успішних фахівців (або їх «корпоративної команди») на основі деяких формальних ознак, за якими просліджуються уподобання дослідників цього явища, з наукової точки зору некоректно. Відомий дослідник корпоративних ресурсів Чарльз Гіл, що вивчав це питання, приходить саме до такого висновку: «корпоративна культура зі спеціальними процедурами добору персоналу,... цінності її працівників («IBM» ‒ ред.) за деякими важливими параметрами відрізняється від цінностей культур, до яких вони належали». Тобто в різних корпораціях може існувати своя корпоративна культура за її професійними ознаками та фаховими результатами успішності, а практично в них «співіснують декілька культур» [4, c.144]. Тобто треба виходити з інших критеріально-оцінюючих засад і методичних підходів при здійсненні відповідного компаративного аналізу. За нашою концепцією, для цього необхідне створення відповідної системи «наскрізних критеріїв і культурогенних показників» успішності для різних типів корпоративних культур. Вони повинні відповідати наступним вимогам [5, c.131]: а) бути індикативно придатними до використання у практичній виробничій діяльності; тобто для застосування у корпоративних організаціях, котрі забезпечують успіх професійної діяльності «в системі», і подібна фахова успішність має системний характер ефективної професійної самореалізації; б) відповідати критерію операційності; це представлено достатньою легкістю для економічного розрахунку показників, що дозволяє здійснити (на основі цих розрахунків) і загальне обрахування оціночних критеріїв, котрі підтверджують практичну цінність та успішну реалізуємість моделі корпоративної культури; в) включати традиційні і нетрадиційні показники, модернізовані та інноваційні системи оцінки «культурогенної сили» корпорації за різними моделями «сильної» корпоративної культури успішних фахівців; г) кволітивність оціночних показників; тобто вони повинні давати більш якісну, ніж кількісну характеристику корпоративної діяльності успішних фахівців як у «корпоративній команді», так і в особистісній оцінці успішності; д) вони повинні бути одночасно «градієнтними» і «наскрізними» показниками; тобто в разі наявності «градієнтних показників» багаторівневої оцінки необхідно розробляти показники, що носять наскрізний характер, «пронизують» всі рівні оцінки інтегративно, наприклад, успішності фахової діяльності за показником ФТСР (функціонально-творчої самореалізації) [5, c.149]. В контексті розробки професійної моделі конкурентних переваг «сильної» корпоративної культури «наскрізні фактори» ‒ це людські ресурси, комунікації, інтелектуально-творча діяльність, інтелектуальна власність і її капіталізація, продуктивність здібності, креативно-функціональна самореалізація, ефективність організаційної і корпоративної поведінки, організаційна та корпоративна культура тощо. Відповідні «наскрізні» культурогенні показники оцінки «професійної сили» організації, що надають їй конкурентні переваги «сильної» корпоративної культури, можна представити у відповідній системній пов’язаності за модельними критеріями досягнення фахової успішності у професійній діяльності та здійснення успішної професійної кар’єри [5, c.191]. Їх можна представити в системно-структурній репрезентації оціночних критеріїв за моделлю конкурентних переваг та відповідних показників «сильної» корпоративної культури.
|
