Студопедия — Інноваційні об’єкти успішної професійної кар’єри за американською моделлю конкурентних переваг і «сильної» корпоративної культури
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Інноваційні об’єкти успішної професійної кар’єри за американською моделлю конкурентних переваг і «сильної» корпоративної культури






4.1). Вибір інноваційних об’єктів (ІО) та об’єктне орієнтування в ІО успішної професійно-управлінської кар’єри

Подібний вибір ІО та об’єктне орієнтування в ІО здійснюється за тим же механізмом та в тій же послідовності, що і в раніше представленій європейській моделі успішної професійної кар’єри. Це їх загальна детермінація (поз. А), ціннісно-детектовані «управлінські ІО» (поз. Б), репрезентовані «управлінські ІО» в якості ефективних для впровадження і використання в успішній управлінській кар’єрі (поз. В), очікуваний результат в еспектації успішної професійно-управлінської кар’єри (поз. Г).

А. Загальна детермінація ІО успішної управлінської кар’єри в їх інтегрованому контенті. Вона представлена загальною репрезентацією «управлінських ІО» в їх ціннісній детермінації, що дозволяє надалі здійснити «об’єктне орієнтування ІО» в управлінській системі для виявлення-детектування найбільш привабливих і ціннісних «управлінських ІО» успішної професійної кар’єри. За американською моделлю «управлінські ІО» ціннісно детермінуються та інтегровано репрезентуються наступним чином:

(1) = корпоративна культура в системі менеджменту людських ресурсів (HR-менеджмент); володіння корпоративною культурою на особистісному і командному рівнях;

(2) = професійна орієнтація на корпоративну владу і «культуру досягнень» − особистісних і командних досягнень за «корпоративними правилами» і цінностями (за Дж. Гелбрейтом);

(3) = здібність до «віолентного управління» на 4-х «силових компонентах» (за Г. Гофстедом);

(4) = здатність до управління власною і командною продуктивністю праці (за Д. Синком);

(5) = здатність до функціонально-творчої самореалізації (ФТСР) і «капіталізації ФТСР» в управлінському результаті, тобто успішній професійно-управлінській кар’єрі;

(6) = здібність до професійної активізації, командного об’єднання і управління через механізм корпоративної вмотивованості (за Дж. Аткінсоном);

(7) = володіння навиками інформаційного управління людьми та виробничими процесами (за Б. Гейтсом);

(8) = корпоративне планування трудових ресурсів і здібність до їх задіяння шляхом управління професійним потенціалом працівників;

(9) = здібність до підбору і відбору співробітників здатних до створення ІА, ІВ і ПІВ та їх успішного впровадження.

Б. Ціннісно-детектовані ІО для практичного здійснення успішної управлінської кар’єри. Репрезентовані «управлінські ІО» в їх інтегрованому контенті шляхом «об’єктного орієнтування ІО» з їх загальної детермінації переводяться-детектуються у «ціннісні ІО» для предметної реалізації в управлінській системі. Серед них можна визначити такі основні:

(1) = здійснення функціонально-діяльнісного управління власної та командної праці на основі чіткого розділення виробничих функцій та їх унормування для загального використання;

(2) = адміністративне розділення управлінських повноважень у професійній діяльності;

(3) = здібність та вміння працювати за виробничими та посадовими регламентами, положеннями та стандартами;

(4) = здатність здійснювати управлінський функціонально-технологічний контроль;

(5) = створення, задіяння і користування корпоративною інформаційною системою (КІС) на управлінських регуляторах інформаційного менеджменту;

(6) = вміння працювати у вертикально-інтегрованій системі управління сучасної корпорації вертикальної інтеграції;

(7) = корпоративна участь у програмно-цільовому управлінні та здатність спланувати власну успішну професійну кар’єру за іншим принципом «процесного управління» програмно-цільовим принципом «на результат»;

В. Репрезентовані управлінські ІО в якості «ефективних об’єктів» для здійснення успішної управлінської кар’єри.

(1) = створений (акумульований) інноваційний управлінський ресурс у професійній діяльності;

(2) = система програмно-цільового управління (участь у налагодженні, розвитку та підтримки управлінської системи);

(3) = розвиток вертикально-інтегрованої структури корпорації з системою програмно-цільового управління (створення структурного ресурсу);

(4) = інноваційні управлінські технології зі створення «структурного ресурсу», її розробка і впровадження;

(5) = система інформаційного адміністративно-корпоративного контролю (інформаційний мніторінг).

Г. Очікуваний (еспективний) результат успішної управлінської кар’єри.

(1) = адміністративно-корпоративна поведінка «навченого персоналу» та успішних фахівців за унормованими регламентами;

(2) = інтегровані корпоративні структури (ІКС) та структурно-ресурсне управління (з розширеними повноваженнями і відповідальністю);

(3) = розробка структурно-функціональних комплексів (СФК) професійної діяльності (по рівням вертикальної інтеграції);

(4) = створення міжгалузевих виробничих комплексів по типу внурішньовиробничих кластерів;

(5) = налагодження діяльності інжинірінгових центрів з модернізації виробництва та впровадження нововведень.

4.2. Вибір інноваційних об’єктів (ІО) та об’єктне орієнтування в ІО успішної професійно-організаційної кар’єри за американською моделлю

 

А. Загальна детермінація ІО успішної організаційної кар’єри в їх інтегративному контенті.

(1) = організаційна культура корпорації та організаційна різноманітність, змінність і трансформативність відповідно до виробничих завдань (М. Грінсдей);

(2) = професійна орієнтація на корпоративно-організаційну сумісність фахівців та їх корпоративну солідарність в системі даної організаційної культури (за М. Грінсдейлом);

(3) = комплексно-інтегрована кластерна діяльність і здібність працювати за кластерною організаційною системою (М. Портер);

(4) = налагодження корпоративної технокультури сумісності співробітників і корпоративної солідарності всього персоналу (за Дж. Гелбрейтом);

(5) = організаційна культура, що класифікується і стає «класифікованою організаційною культурою» з класіфікованою корпоративною «культурою задачі» (за Р. Харрісоном);

(6) = здатність до факторного моделювання ефективної організації людських ресурсів (за М. Армстронгом);

(7) = ефективна організація професійної діяльності за напрямками виробничих процесів.

Б. Ціннісно-детектовані ІО для практичного здійснення успішної організаційної кар’єри. Трансформація репрезентованих «організаційних ІО» (загальної детермінації) у предметно-детектовані «ціннісні ІО» для їх реалізації в організаційній системі підприємства. Серед них основні:

(1) = поліструктурність підприємства за видами, функціоналами і комплексами професійної діяльності та «організація структур» у кращі організаційно-професійні структури (новаторські) успішних фахівців;

(2) = корпоративно-організаційне об’єднання різновидових діяльностей у внутрішньовиробничій кластер;

(3) = організація поліпрофесійних кластерів успішних фахівців;

(4) = організація стимульованої професійної діяльності з підвищеним коефіцієнтом корисної дії (ККД) у фаховій оцінці СРР (стимульований рівень результативності);

(5) = організація нестимульованої професійної діяльнсоті (інноваційної і новаторсько-впроваджувальної) з підвищеним ККД та у фаховій оцінці ВРР (вищий рівень результативності);

(6) = створення інноваційної структури організації виробництва: «інкубатор-кластер-МІП» (мале інноваційне підприємство);

(7) = розробка організаційних технологій отримання добавленої і надбавленої вартості в «адхократичній» структурі інноваційних корпорацій.

В. Репрезентовані організаційні ІО в якості «ефективних об’єктів» для здійснення успішної організаційної кар’єри.

(1) = акумуляція і практичне створення «під реалізацію» багаторівневого «організаційного ресурсу» інноваційної структурної організації корпорації;

(2) = створення професійних «організаційних ресурсів» успішних фахівців у відповідних «професійних комплексах» і поліпрофесійних кластерах;

(3) = організаційно-ціннісна (корпоративна) консолідація пероналу, за класифікацією НМА «навчений персонал», «організований персонал»;

(4) = розвиток індивідуальної і сукупної здібності персоналу до продукування колективних і корпоративних ІА, ІВ, КВ та КК (корпоративної власності і капіталу) на основі сформованого інтелектуально-корпоративного ресурсу (ІКР);

(5) = розробка організаційних технологій структурного вдосконалення.

Г. Очікуваний (еспективний) результат успішної організаційної кар’єри на основі впровадження професійно-виробничих інновацій.

(1) = організаційно-структурний ефект від професійної діяльності «інноваційних команд» професіоналів і корпоративних груп (крос-груп) новаторського впровадження успішних фахівців;

(2) = організаційні інкубатори і кластери з розробки високоліквідних організаційних технологій;

(3) = розробка програмного комплексу з технологічних інноваційно-інвестиційних проектів (ПК ТІІП) в режимі їх інтегрованої діяльності «інкубатор-кластер-МІП»;

(4) = створення інжинірінгових і реінжинірінгових центрів з впровадженням організаційних технологій;

(5) = інкорпоратизація інноваційних організаційних технологій у патентах та ноу-хау (ринкові НМА).

 

4.3). Вибір інноваційних об’єктів (ІО) та об’єктне орієнтування в ІО успішних професійно-комунікативних взаємодіях персоналу корпорацій

 

А. Загальна детермінація інтегрованих ІО професійно-комунікативних взаємодій персоналу корпорацій.

(1) = інтелектуально-інформаційна іммобілізація корпоративних ресурсів персоналу в акумульований та інтегрований професійний ресурс успішних фахівців (за Б. Гейтсом);

(2) = створення підвищеного корпоративного IQ персоналу у вигляді «дружніх інтерфейсів» та інформаційних мереж (КІС – корпоративна інформаційна система);

(3) = здійснення бізнес-комунікацій на основі інформаційних технологій (ІТ та ІКТ), за Д. Мошелла;

(4) = здійснення управління персоналом на основі «сильної» корпоративної культури та в системі інформаційного менеджменту;

(5) = створення інтелектуально-інформаційних технологій корпоративної сумісності та колективної співпраці з генерації та акумуляції ІКР (інтелектуально-корпоративного ресурсу).

Б. Ціннісно-детектовані ІО для практичного здійснення успішних інформаційно-комунікативних взаємодій персоналу.

(1) = інформаційне та ІКР забезпечення професійних проектів з розвитку персоналу;

(2) = розробка технологічних інноваційно-інвестиційних проектів (ТІІП) з професійного розвитку персоналу;

(3) = розрахунок корпоративних (колективних) IQ персоналу за критеріями СРР та ВРР;

(4) = створення програмних комплексів з ТІІП для модернізації власної професійної діяльності і підприємства;

(5) = реалізація ПК ТІІП у внутрішньовиробничих кластерах (навчання та професіоналізації персоналу).

В. Репрезентовані інформаційно-комунікативні ІО в якості «ефективних об’єктів» дял прфоесійного розвитку персоналу.

(1) = акумуляція ІКР (інтелектуально-корпоративного ресурсу) через розвиток комунікативно-інформаційних взаємодій та ІК-технологій;

(2) = створення КІС (корпоративної інформаційної системи) для забезпечення ефективних інформаційно-комунікативних взаємодій персоналу;

(3) = професійний розвиток персоналу на основі КІС, створення ІК-технологій та ПК ТІІП.

Г. Очікуваний (еспективний) результат успішності інформаційно-комунікативних взаємодій персоналу.

(1) = соціоінформаційний та економічний ефект від реалізації ІК-технологій, ТІІП та ПК ТІІП;

(2) = участь у діяльності інжинірінгових та реінжинірінгових центрів з розповсюдження ІК-технологій та реалізації ПК ТІІП (внутрішньовиробниче «інформаційне виробництво»);

(3) = створення локальних інформаційних мереж та локальної інфосфери виробництва (з інформаційними операторними службами, центрами координування, інформаційними координаторами та системними аналітиками).

4.4). Вибір інноваційних об’єктів (ІО) та об’єктне орієнтування в ІО успішних кадрово-ціннісних відносин персоналу

 

А. Загальна детермінація інтегрованих ІО кадрово-ціннісних відносин персоналу корпорацій.

(1) = гранична дія людського фактору корпоративної системи виробництва (у співвідношенні технологічних і антропогенного факторів);

(2) = корпоративний менеджмент персоналу в індивідуальному і колективному плануванні успішної професійної кар’єри;

(3) = кадрове планування підвищених IQ персоналу (за критеріями ПРР, СРР і функціонально-творчої самореалізації (ФТСР);

(4) = підвищення IQ персоналу у групах професійного розвитку (ГПР);

(5) = кадрове управління професійною кар’єрою успішних фахівців за показниками індивідуальних IQ та акумульованого потенціалу ІКР (інтелектуально-корпоративного ресурсу).

Б. Ціннісно-детектовані ІО для практичного здійснення кадрово-успішних професійних відносин персоналу.

(1) = показники ФТСР за видами професійної діяльності;

(2) = розрахунок показників ФТСР за професіограмами успішних кар’єр (індивідуальних і корпоративних);

(3) = розрахунок індекса вмотивованості до успішної професійної діяльності за критеріями СРР і ВРР (стимульованого і вищого рівня результативності);

(4) = розрахунок показника професійної дієвості (Д) за індексом вмотивованості (М) та нормативної професійної здібності (Зд): Д=М х Зд;

(5) = розрахунок показника продуктивності професійної здібності (Пзд) у створенні матеріальних активів у їх вартісному вираженні (Вма) та інтелектуальних нематеріальних активів (Внма): Пзд=(Вма+Внма):Т (Т – вимірювальний час).

В. Репрезентовані ціннісні інтелектуально-кадрові ІО в якості «ефективних об’єктів» для розвитку кадрового ІКР персоналу (інтелектуально-корпоративного ресурсу).

(1) = розробка технологій програмно-цільової діяльності персоналу (корпоративних команд і цільових груп) за показниками ФТСР (СРР і ВРР);

(2) = акумуляція організаційно-кадрового і структурно-організаційного потенціалу успішних фахівців (в ІКР) та його реалізація за технологіями і показниками ФТСР;

(3) = розробка і реалізація кластерних технологій для розвитку інтелектуально-кадрових відносин та ефективної реалізації ІКР в успішних професійних кар’єрах.

Г. Очікуваний (еспективний) результат ефективних кадрово-ціннісних відносин в успішних професійних кар’єрах перспективних фахівців (з продуктивними професійними здібностями).

(1) = створення кадрово-поліваріативних ІА та ІВ персоналу корпорацій в якості «кадрових технологій»;

(2) = реалізація структурної і морфологічної різноманітності ІА та ІВ в успішних професійних кар’єрах;

(3) = кадрово-планова капіталізація ІКР в корпоративному та соціальному капіталі компаній (КК та СК).

2.1.4. Моделювання фахової успішності методами ефективних комунікативних взаємодій (за «японською моделлю»)

1). Визначення модельних «критеріїв подоби» щодо фахової оцінки «високої прихильності» до організаційної культури успішної компанії

Японська модель прихильності до успішних компаній з високою «організаційною культурою» у своїх первовитоках сформувалась на основі концепції «відданої прихильності». Але вперше вона була розроблена західними дослідниками. Так, Р. Моудрей розумів подібну «відданість» до компанії з високою організаційною культурою як «прихильність до організації» (1982 рік) [1]. Прихильність до організації у трактовці М. Армстронга представлена у такому 3-х компонентному складі професійних якостей успішного фахівця [2, с.168]:

а) ототожнення фахівця з цілями і цінностями організації;

б) бажання успішного фахівця бути частиною організації;

в) бажання проявляти зусилля від імені організації та професійно реалізувати себе саме у даній успішній корпорації [2, с.168].

Проте вперше ці ідеї впровадили японські компанії. За основу вони взяли погляди Дж. Р.Салансіка, котрий більш широко бачив прихильність до організації як певну професійну позицію, коли дії фахівця залежать від його переконань. Саме на основі професійних переконань про успішність, фахівець здійснює свою професійну діяльність, виходячи з причетності до успішної компанії та розраховуючи на її організаційну підтримку у своїй професійній самореалізації та у кар’єроздійсненні [3]. Загалом – це рух від контрольвоаної адміністративної поведінки до організаційної поведінки на основі професійно-ціннісної прихильності і кар’єрно-фахової причетності до організації шляхом поглибленої участі (партисипарності) у її діяльності та співробітництва з нею. Тобто тут існує великий якісний трансформаційний перехід «від контролю до прихильності» в реалізації професійних можливостей до колективного творчо-інтелектуального розвитку на основі комунікативної взаємопідтримки і партисипарного управління. І в цій великій «професійно-ресурсній місткості» до комунікативно-підтримуючої діяльності найбільших успіхів досягла саме японська «досконала модель повної прихильності».

Концептуальні засади японської моделі «повної прихильності» професійним цінностям успішної компанії на основі організаційної поведінки та ефективних комунікативних взаємодій розробляв У. Оучі [4]. Подібна «повна прихильність» досягається на основі: а) «виховання залученості» до професійних цінностей організації; б) професійного вміння повести за собою; в) професійної мотивації синтезу «сердець та умів». Тобто професійно-інтегрованої почуттєвої «прихильності» і комунікативно-фахової раціональності. Він же перший розробив професійні проекти «гуртків якості» та успішно їх впровадив. Ним також була розроблена і впроваджена інноваційна «японська модель» управління персоналом на основі «м’яких» («софтних») виробничих відносин [5]. А з цим – інноваційна модель «досконалої» японської фірми, побудованої на взаємовідносинах «повної прихильності» успішних фахівців до організації, що створила необхідні умови для їх ефективної професійної самореалізації та кар’єроздійснення [6].

Проте деякі провідні японські компанії (такі як «Hitachi» та інші), стали запрошувати менеджерів із-за кордону і самі посилали своїх фахівців на тривалі професійні стажування на закордонні підприємства, навчання менедженрів іншим типам промислових культур та «організаційної поведінки» на виробництві. Це приводило до відказу від моделі «досконалої» японської фірми монокультурного типу на користь полікультуралізму [7, с.23-25]. Виробничий досвід закордонних компаній тепер «змушує вищих керівників Японії виявляти навички лідрства і долати застарілі традиції ухвалення рішень на основі консенсусу», тобто приймати рішення характерні для централізованого управління без залучення інших працівників персоналу, що «не сприяє дотриманню гармонії на робочому місці», порушує японські традиції «гармонії і консенсусу» на користь «більш інтернаціональним» моделям [8, с.145]. Але основна тенденція виявлення організаційного потенціалу «високої прихильності» через реалізацію «комунікативного ресурсу» організаційної культури фахівцівзалишається все ж незмінною.

Так, дослідники цього питання Р.Чейз, Н.Еквілайн, Р.Якобз вбачають відмінність японського і американського управлінських підходів в тому, що «японські фірми використовують стиль управління «знизу-вверх»» (A Bottom-Round Management). Управлінський, організаційний і фаховий консенсус знаходиться за допомогою комітетів, груп, професійних команд і виробниих бригад. Такий процес прийняття рішень досить повільний, проте дозволяє досягти консенсусу (але не компромісу), комунікативно залучаючи зацікавлені сторони та найбільш компетентних фахівців з можливістю приймати колективні рішення на самому нижньому рівні [9, с. 279]. На відміну від японської виробничої системи американські і канадські компанії за звичаєм використовують структуру планування і управління «зверху-вниз», прямо протилежну системі управління «знизу-вверх». При цьому японські топ-менеджери на відміну від американських «приймають дуже мало оперативних рішень, а концентрують свої зусилля на стратегічному плануванні», передаючи управління виробництвом на нижньому і середньому рівнях компетентним фахівцям, їх професійним командам та комунікативним групам контактного фахового спілкування [9, с.280].

Розвиток ефективних комунікативних взаємодій «високої прихильності» до організаційної поведінки компетентних фахівців створює всі необхідні професійні підстави та виробничі умови для утвердження «софтної» культури управління в професійній моделі «культури організації» як з боку участі в управлінні фахово компетентних співробітників («партисипарне управління»), так і з боку формування «організаційної культури» колективної взаємопідтримки, солідарної «організаційної поведінки». Вона принципово відрізняється від «адміністративної поведінки» в системі централізованого, наказово-розпорядливого управління. За різними концепціями «культура організації» в якості «організаційної культури» на професійно-ціннісному підгрунті може бути репрезентована у 3-х головних аспектах:

а) як «система норм, цінностей, переконань і способів вести себе», коли для цього «люди і групи людей об’єднуються для того, щоб що-небудь зробити» як фахівці (Дж.Елдрідж);

б) це «система неофіціних правил, котрі роз’яснюють як люди повинні себе вести» у свойому професійному середовищі (М. Дейл);

в) це «переконання, що широко підтримуються, установки і цінності, котрі існують в організації, … це спосіб, за яким ми тут діємо» (А.Фенхам і Б.Гюнтер) [2, с.194].

На подібній професійно-ціннісній основі і свторюються професіосферні та комунікативно-фахові нормативно-ціннісні системи, способи дій і правил поведінки, за якими формується «організаційна культура», що надалі перетворюється на «корпоративну культуру» самої виробничої організації та комунікативну самоорганізацію компетентних фахівців, здатних здійснити успішну професійну діяльність [10]. Це практично може реалізовуватись в разі:

1) коли культура організації стає многомірною, з багаточисельними професійно-ціннісними складовими на різних рівнях;

2) коли культура починає «вироблятись» на основі потреб підтримувати ефективні професійно-ціннісні відносини серед членів організації, що задається фаховими цінностями та очікуваннями;

3) коли при формуванні нових цінностей та очікувань нової «організаційної поведінки» в культурі організації фіксується зменшення невизначеностей, підвищується стабільність в разі успішної професійної діяльності;

4) коли «типова модель поведінки, що властива організації», «процедури, ритуали та символи» потребують зміни; А.Уільямс визначає 6 основних способів подібних змін: (1) заміна одних співробітників іншими; (2) переміна їх професійного положення в організації; (3) трансформація професійних переконань, відношень і професійних цінностей; (4) зміна організаційної поведінки на успішну професійну поведінку компетентних фахівців; (5) розробка іншої організаційної системи та професійно-організаційної структури; (6) зміна «організаційного іміджу» компанії на успішний «корпоративний імідж» професійно-ціннісної професіосфери високих досягнень успішних фахівців [11].

«Досконала модель» повної прихильності професійним цінностям компанії в своїх висхідних положеннях повністю базується на основних підставах «організаційної культури» у здійсненні успішної професійної діяльності. Саме це найбільше розвиває почуття «прихильності до організації» та професійного усвідомлення необхідності нормо-ціннісної «організаційної поведінки» за власними переконаннями успішних фахівців у їх комунікативній з’єднаності, а не під «адміністративним тиском». Ось чому саме в японських компаніях комунікативні процеси професійно-ціннісної організації і професійної самоорганізації у «гуртках якості» отримали найбільшу підтримку виробничого персоналу і дали найбільший економічний ефект. Подібна «досконала модель» високої (повної) прихильності функціонує у складі таких 9-ти параметрів, котрі можна розглядати як «критерії подоби» моделі організаційної культури успішного здійснення професійної діяльності шляхом ефективних комунікативних взаємодій персоналу у складі компатентних фахівців [2, с.169-172]:

1) професійно-ціннісна прихильність, яка є «повною» у тому сенсі, що необхідно «повне» співпадання власних професійних цінностей і цінностей корпорації з подальшим формуванням єдиної нормативно-ціннісної системи корпоративної професіосфери;

2) «повне професійне залучення» до діяльності організації в аспекті повного розкриття її творчо-інтелектуального потенціалу в різних засобах комунікативної взаємодії і креативної самореалізації компетентних фахівців;

3) розвиток «мотивації прихильності» як єдності «сердець та умів», тобто сполученості емоційно-волютивного і творчо-інтелектуального відношення до своєї професійної діяльності; це формує якісно нову мотивацію «господарів свого діла», і подібним «головним ділом» стає успішне кар’єроздійснення;

4) подібне підтверджується «одержимістю» працею (перш за все в «гуртках якості»), що вочевидь, є фахова самовіддача і професійна самореалізація;

5) щоб подібна фахова самовіддача не носила короткотермінового характеру, а була постійною і найвищою, вводиться параметр «конкуренції прив’язаностей» для кожного конкретного працівника; це професійна конкуренція за краще та успішне виконання своїх виробничих обов’язків як на власному робочому місці, так і в комунікативно-професійній сумісності з іншими фахівцями;

6) вибір «несанкціонованих цінностей» керівництва організацією, тобто «неформальних цінностей» керівників як неформальних лідерів; серед подібних «несанкціонованих цінностей» головна – це пріоритет професійної цінності фахової «якості керівника» у статусі «ціннісного керівника» (у його формальних і неформальних статусах);

7) професійна здатність практично формувати «високу прихильність» до організаційної поведінки і «організаційної культури» успішної професійної діяльності; під цим розуміються і моделюються наступні параметри:

- професійна «прихильність до мотивації», що постійно підтримується на рівні «ціннісної мотивації» до компетентної фахової діяльності співробітників;

- «висока ціль» успішної професійної діяльності, котра виходить за межі ефективної роботи та отримання компанією прибутку, а головною метою стає власний і колективний творчо-професійний розвиток в організації, яка підтримує таке бажання як власну мету;

- особистий вибір цілей і завдань своєї професійної діяльності, зорієнтованих одночасно як на власний фаховий успіх, так і на розвиток організації; тобто це здатність до формування власної успішної організаційної поведінки;

- включення власної «мотивації прихильності» до «соціального процесу мотивування»: це «комунікативна вмотивованість», котра побуджує фахівців самовіддано працювати і співпрацювати, перетворюючи «конкуренцію прив’заностей» у творчо-функціональну і комунікативно-сумісну співпрацю;

8) реалізація всіх вищезазначених компонентів «високої прихильності» надає їй нової якості «сильної прихильності», коли фіксується не тільки висока добросовісність, старанність і самовіддача фахівців, але й їх здатність до «загальновиробничого символічного контролю», а потім – до функціонально конкретного професійного самоконтролю; добре відомо, що таким фахівцям у найкращих японських компаніях надається право «функціонального контролю» на всіх етапах виробничого процесу аж до управлінського права зупинки головного конвеєра при виявленні технологічного браку на виробничих лініях; «сильна прихильність» означає здібність до функціонального і мехнологічного самоконтролю, до соціальноо і «комунікативного контролю» за взаємним фаховим погодженням та на основі «комунікативного співробітництва»;

9) на цій основі формується професійно усвідомлена взаємна залежність до «організаційної прихильності» фахівців у їх колективно-солідарній виробничій діяльності з можливістю «комунікативної інтелектуалізації» та подальшої соціальної капіталізації «високої» і «сильної» прихильності вже в якості «інтелектуально-комунікативної прихильності» [12].

Можна бачити, що в такому розгортанні у просторі і часі «модель високої прихильності» при її реалізції в умовах високотехнологічного японського виробництва приймає чітко виражені системні ознаки. З цим відкривається можливість її практичного використання і в інших карїнах та в різних галузях виробництва на основі розробки відповідної стратегії. Тому, враховуючи вищесказане, можна змоделювати відповідну адаптаційну стратегію, що базується на японському досвіді розвитку «високої прихильності» на підприємстві. При розробці подібної «Стратегії прихильності» треба враховувати те, що інтереси, цілі і цінності організації та її членів не завжди і не обов’язково повинні співпадати: в досягненні професійного успіху, в можливостях професійного зросту та в кар’єроздійсненні, у професійних планах та управлінні кар’єрою тощо. Ось чому при моделюванні Стратегії прихильності треба враховувати деякі основні попередні застереження: 1) не нав’язувати робітникам власний набір управлінських та виробничих цінностей (політика капіталовкладень, зайнятості, оплати праці тощо); 2) необхідність спільної розробки норм продуктивності праці, особливо в разі їх посилення; 3) спільне узгодження видів і форм ідміністративного контролю; 4) не подавляти творчо-ініціативні підходи до виконання завдань та інші пропозиції робітників; 5) обов’язкова зміна рішень при зміні обставин; 6) не вимагати від працівників «абсолютної відданості» підприємству, бо тут є достатніми показниками задоволення працею, скорочення плинності кадрів, підвищення ефективності діяльності і якості праці; 7) застосовувати для формування цінностей «високої прихильності» різноманітні «управлінські практики». Найкращий механізм для цього – спільне узгодження цілей, цінностей і норм спільної діяльності на основі організаційної поведінки, зорієнтованої на здійснення успішної професійної діяльності та кар’єри.

 

2). Моделювання Стратегії «високої прихильності» до успішних компаній з розвиненою організаційною культурою за Програмою успішних комунікацій у професійній діяльності

 

Основні фактори (компоненти), що моделюються в Стратегії «високої прихильності» до організаційної культури в контексті досвіду японських успішних компаній з задіянням професійно-ціннісних ресурсів можна представити у такому їх структурному складі.

1. Фактор створення певних передумов для практичної реалізації комплексного підходу у здійсненні Стратегії «високої прихильності». Першими розробили концепцію комплексного підходу в його різних аспектах М.Бір, Р.А.Рух і Б.Спектор. Вони першими й вивчали японський досвід моделювання стратегії «високої прихильності» до організаційної культури успішних компаній в системі менеджменту людських ресурсів. В цій стратегії моделювались такі основні ознаки [13].

1) розробка і підтримка організаційних різних підходів в якості «організаційних стратегій» успішної компанії у напрямі формування «організаційної поведінки» успішних фахівців та всього персоналу;

2) «ефективна участь» в управлінні корпорацією або «висока партисипарність» в солідарних комунікативних діях успішних фахівців та всього персоналу в реалізації стратегії високої прихильності до організаційної культури у здійсненні ефективної професійної діяльності;

3) підсилення прихильності до цінностей і цілей персоналу і управлінської системи, що досягається шляхом скорочення децентралізованої управлінської структури шляхом спрощення владних функцій та посадових статусів;

4) планування професійної кар’єри успішних фахівців на основі розвиненої професійної здібності до навчання, а також спеціалізованого та професійно-кваліфікаційного самонавчання, фахової здатності до функціонально-творчої професійної самореалізації (ФТСР);

5) розвиток «високої довіри» у виробничих групах та «професійної довіри» у всій компанії на основі ефективних та успішних комунікацій (за Програмою комунікацій); подібна довіра між успішними фахівцями розуміється як:

- доступ до всієї корпоративної інформації і її розповсюдження перш за все організованим шляхом через наради-зібрання професійних груп успішних фахівців, котрим і адресована ця інформація («групи-адресати»);

- структурації роботи у професійних групах за фаховими здібностями та організація «комунікативного співробітництва» у цих групах з метою здійснення успішної професійної діяльності (у режимі ФТСР);

- спільне вирішення проблем: в гуртках якості, в креативних групах, в інноваційних та новаторських групах, впроваджевальних групах тощо.

С.Вуд і М.Албаніс додавали до цих модельних способів ще декілька «управлінських модуляторів» і доводили їх сукупність до завершеної комплексності. Серед них [14, с.47]:

6) обов’язкове моделювання керівництвом тих видів робіт, що приносять фахівцям найбільше задоволення і ведуть до професійного успіху;

7) проведення керівництвом політики невикористання примусових звільнень (в разі коливань кон’юнктури на ринку праці та в самій організації), а проведення професійних ротацій, рекваліфікації, навчання іншим професіям;

8) задіяння нових форм проведення професійних атестацій фахівців та пов’язувати ці атестації не з санкціями, зниженням оплати праці або збільшенням виробничих обов’язків, а підвищенням зарплати, доходів та професійної успішності за моделлю «участі у прибутках»: дольові паї, акціонування, бонуси, надання авторського права інтелектуальної власності, винагороди за винахідництво, «психологічний контракт» на успішну професійну кар’єру тощо;

9) заохочення до «високої залученості» працівників до управління якістю: «функціональний контроль» на технологічній лінії, участь у плануванні, обговоренні рішень, включаючи плани успішних професійних кар’єр.

2. Другий етап є суто «реалізаційним» − це практичне здійснення стратегії «високої прихильності» до організаційної культури у здійсненні успішної професійної діяльності. Головний напрямок в ній – це підняття якісного рівня людських ресурсів шляхом інтелектуалізації професійних комунікацій успішних фахівців. Поетапні кроки реалізації вказаної стратегії здійснюється на основі відповідної Програми успішних комунікацій як «стратегічної». Це 7 основних «стратегічних кроків».

Крок 1. Створення стратегічної Програми комунікацій на основі 2-х базових комунікативних цінностей організаційної культури успішної компанії, а саме:

А. Наявності єдиної системи «комунікативних координат» в обміні, передачі і розповсюдженні інформації, що підвищує інтелектуальний і професійний рівень людських ресурсів в успішній компанії.

Б. Створення взаємодоповнюючих каналів професійної комунікації, де можуть бути задіяні як суто національно-традиційні способи взаємостосунків і комуніціювання в Японії, так і найбільш сучасні способи інноваційної комунікації. У сучасних японських компаніях, в котрих досягнута «висока прихильність» до їх організаційної культури – це, насамперед, надання виробничим відносинам «людських відносин» в формах «виробничого патріотизму» і створення на цій основі «п







Дата добавления: 2015-06-15; просмотров: 509. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Билет №7 (1 вопрос) Язык как средство общения и форма существования национальной культуры. Русский литературный язык как нормированная и обработанная форма общенародного языка Важнейшая функция языка - коммуникативная функция, т.е. функция общения Язык представлен в двух своих разновидностях...

Патристика и схоластика как этап в средневековой философии Основной задачей теологии является толкование Священного писания, доказательство существования Бога и формулировка догматов Церкви...

Основные симптомы при заболеваниях органов кровообращения При болезнях органов кровообращения больные могут предъявлять различные жалобы: боли в области сердца и за грудиной, одышка, сердцебиение, перебои в сердце, удушье, отеки, цианоз головная боль, увеличение печени, слабость...

Классификация и основные элементы конструкций теплового оборудования Многообразие способов тепловой обработки продуктов предопределяет широкую номенклатуру тепловых аппаратов...

Именные части речи, их общие и отличительные признаки Именные части речи в русском языке — это имя существительное, имя прилагательное, имя числительное, местоимение...

Интуитивное мышление Мышление — это пси­хический процесс, обеспечивающий познание сущности предме­тов и явлений и самого субъекта...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия