Кваліфікаційна типологія професійних кар’єр
«Суперавантюрна кар’єра» може здійснюватися двома способами: як за випадковими обставинами, так і в разі сильного лідерства, що сумісне з обставинами. До випадкових відносять ті кар’єри, які здійснюються внаслідок влучного збігу обставин: людина опинилася у «потрібному місці та в потрібний час». Лідерські «сумісні кар’єри» базуються на просуванні з ярко вираженим лідером або на забезпеченні швидкого просування членами сімей, родичами, друзями та «командами підтримки». Як практичний досвід, так і статистичні дані свідчать про те, що суперавантюрні кар’єри часто закінчуються крахом. В той же час в Україні (Росії) в кінці 90-х років і подалі відмічався зріст саме такого типу кар’єр, що й призвело до кризових явищ в економічній і соціальній сферах суспільства. Подібні тенденції характерні й для авантюрного типу кар’єр. В недавньому минулому зріст «авантюрних кар’єр» був пов’язаним з широкомасштабною кампанією з вибору керівників, проведенням «управлінських конкурсів» на заміщення вакантних посад керівників підприємств. У теперішньому часі збільшення кількості авантюрних кар’єр частіше всього зумовлене потребою частини керівників та підприємців у підборі кадрів за принципом особистої відданості. Серед інших кваліфікаційних типів професійних кар’єр можна виділити скорочення «відбуваючих кар’єр» та досягнення ними порогового (статистично зобумовленого) значення. Кількість «послідовно кризисних кар’єр» скорочується повільніше. Як показують дослідження, стабілізується на достатньо високому рівні (порівняно з європейськими країнами) число прагматичних (структурних) кар’єр. Більшість «еволюційних кар’єр» на вітчизняному підґрунті (на відміну від західних) пов’язана з жорсткою боротьбою за владу всередині організацій, що відображає потенціальну конфліктність суто приватних або корпоративних засад при утворенні нових підприємств [11, c.117-120]. Вірогідність методу «типологізації кар’єр», застосованого Е.Г.Моллом, підтверджується тим, що він не тільки приводить достатньо опрацьовану типологію кар’єр, але й підкріплює та розшифровує її на прикладах конкретних тенденцій у розвитку типологій професійних кар’єр [12]. Але за нашою концепцією, необхідно проводити «кваліфікаційну типологію», що є подовженням «типологічної класифікації», суттєво поглиблює її і дозволяє здійснити конкретне планування професійної кар’єри успішного фахівця. Таким чином, практичне знання певних закономірностей в успішному здійсненні професійних кар’єр, дозволяє ефективно застосовувати відповідні модельні конструкти з професіограм і кар’єрограм професійного зросту успішних фахівців. При чому за різними варіантами успішної самореалізації фахівця в професійній кар’єрі повного трудового циклу дозволяє, а на цій основі здійснити достатньо прогнозоване планування розвитку кар’єри та системне управління цим процесом.
Глава 7. Планування професійної кар’єри успішного фахівця та створення програмних структурних комплексів в практиках професійної самореалізації 7.1. Фактори успішного кар’єроздійснення: процес планування, принципи успішної кар’єрної стратегії та її «цільовий комплекс» Існують різні теорії і практики вибору фахівцем пріоритетного для нього типу професіограми кар’єрного зросту та відповідної кар’єрограми за оптимальними варіантами її здійснення у конкретних виробничих умовах її успішної реалізації. Але не визиває жодного заперечення той факт, що успішна професійна кар’єра фахівця може відбутись тільки при особистому бажанні спеціаліста стати успішним і найліпшим чином реалізувати свій власний професійний потенціал. При одночасній зацікавленості підприємства у просуванні саме успішних спеціалістів на професійних сходинках. Більшість керівників підприємств, де налагоджений ефективний виробничий менеджмент з управління людськими і кадровими ресурсами, добре розуміють важливість ефективного управління професійною кар’єрою співробітників. Тим самим вони можуть планомірно здійснювати надійно спрогнозований і спрограмований рух до власного процвітання, бо «вирощують» успішних фахівців у власній виробничій системі і дають їм можливість успішно реалізовуватись професійно-кар’єрним шляхом як в особистісному відношенні, так і всього підприємства. Проте українська практика розвитку виробництва в національних ринкових умовах знає й інші приклади вкрай непрофесійного підходу до цього важливого і принципового питання. Некомпетентному у кадрових питаннях керівництву реформованих «під ринок» підприємств часто здається, що управління професійною кар’єрою вимагає значних витрат часу і грошей та значно поступається за своєю ефективністю наймом вже сформованого фахівця високої кваліфікації. Але при більш детальному аналізі стає зрозуміло, що ці витрати виправдовують себе повною мірою. З однієї сторони, співробітник, який пройшов усі етапи професійного зросту в одній організації, краще знає її специфіку, сильні і слабкі сторони. Саме це й робить його професійну діяльність більш продуктивною та ефективною у професійно-кар’єрному відношенні. На відміну від тих фахівців, котрі були відібрані на ринку праці, або які взагалі прийшли на підприємство «з вулиці», добре підготовленим своїм фахівцям не потрібен час на засвоєння корпоративної культури, бо вони вже є її органічною частиною. З іншого боку, поведінку «кадрового фахівця», підготовленого власними силами, легше передбачити і спрогнозувати, направити у потрібне кар’єрне русло. Можна стверджувати, що в процесі планування, управління і реалізації професійних кар’єр фахівців активно взаємодіють 3 сторони ‒ сам спеціаліст, керівництво (система управління) та відповідна служба управління персоналом (нею є не завжди традиційний відділ кадрів). Наприклад, зі сторони системи управління це може бути менеджер, що виступає у ролі «наставника з коучінгу»: від початкового процесу планування до управління і реалізації професійної кар’єри як успішної професійної самореалізації. Вже при початковому плануванні професійної кар’єри ці 3 сторони починають активно взаємодіяти у «кар’єрному процесі» як його головні суб’єкти: це сам фахівець, служба управління персоналом і наставник-коучер (лінійний менеджер). Зрозуміло, що «центральною фігурою» при плануванні успішної професійної кар’єри виступає сам спеціаліст, що цього домагається. Бо на нього особисто лягає повна фахова відповідальність за успішний розвиток професійної кар’єри та її сплановане здійснення у повному трудовому і життєдіяльнісному циклі. Подібну програму успішний фахівець втілює у свою професійну життєдіяльність щоденно. Загалом же взаємодію фахівця з організацією, де він працює і намагається здійснити успішну професійну кар’єру, можна представити у такому процесі планування кар’єрного зросту. Процес планування кар’єрного зросту
Можна бачити, що при плануванні професійної кар’єри порівнюються потенційні можливості спеціалістів та організації, їх сумісні потреби, практична реалізація професійних інтересів у процесі співробітництва та кар’єрного зросту фахівців, розвиток їх професійних здібностей за вимогами організації та виробничої стратегії підприємства у співпаданні з професійними планами успішних фахівців. В результаті подібного планування може розроблятись програма (план) професійного і посадового зростання кожного фахівця відповідно до кадрової політики підприємства. А потім − складається його особиста професіограма і кар’єрограма, в котрих фіксується перелік позицій поступового розвитку спеціаліста і шлях (термін), який він повинен пройти для того, щоб одержати необхідні знання і досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи на даній посаді, але й для акумуляції професійного потенціалу і здатності успішно працювати на більш високих посадах. Сам фахівець повинен у своєму професійному плані кар’єрного зростання передбачити слідуючі основні заходи: (1) первинне орієнтування в організації; (2) вибір структурного підрозділу і майбутньої посади; (3) виконання роботи на призначеній посаді; (4) оцінка перспектив і проектування зростання; (5) реалізація заходів професійного зростання тощо. Регулювання професійного просування фахівця ‒ це особливий вид управлінської діяльності, що є однією із важливих функцій служби управління персоналом організації. Сюди, насамперед, входить: визначення перспектив професійного розвитку фахівця, етапів досягнення намічених цілей та просування по службі за планом кар’єрного зростання, розробка відповідної кар’єрограми і т.д.. При цьому, з однієї сторони, лінійний менеджер повинен добре володіти технологіями виявлення професійних потреб фахівця, а фахівець зі своєї сторони, повинен мати яскраве уявлення про свої наявні і потенційні можливості, професійні здібності їх ефективно та успішно проявити у майбутньому. В подібному відношенні розрізняють зовнішні і внутрішні «фактори впливу» на практичне здійснення кар’єрного плану професійного зростання спеціаліста.
Вищеозначені фактори певним чином інтерферують, накладаються та інтегруються у своїй спільній інтерактивній взаємодії і предстають у конкретному вигляді успішної професійної самореалізації фахівця. У свойому завершеному, кінечному результаті подібна успішна професійна самореалізація і може розглядатись як успішне «кар’єрне самоздійснення» у відповідних «самореалізаційних практиках» фахівців, котрі ствердили свою конкурентоспроможність та ефективність у професійному кар’єроздійсненні. Подібне успішне кар’єроздійснення виявляється за такою трьохсторонньою оцінкою на «запланований результат» відповідно до 3-х основних «внутрішніх видів» професійної діяльності, що предстає як «інтеріорізована діяльність» з кар’єроздійснення. А саме: -власна професійна діяльність за «фаховим позиціюванням»; -«підтримуюча діяльність» служби управління персоналом; -«підсилена кар’єрна діяльність» на професійні досягнення і результат, що й предстає як професійна ефективність та фахова успішність. Графічно це можна представити у такій взаємодії «факторів спланованості» професійної кар’єри у «кар’єроуспішній» діяльності.
|
