Кончил работу - прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычистиП.М. КЕРЖЕНЦЕВ. Значительный вклад в развитие менеджмента в нашей стране принадлежит Платону Михайловичу Керженцеву (1881-1940). В отличие от А.К. Гастева, его интересовали главным образом вопросы организации производства, руководства трудовым коллективом, управления людьми. Керженцев исходил из того, что в организации деятельности людей в различных областях, в том числе и на производстве, существует много общего. На этой основе им был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных признаков, таких, как: выработка плана, руководство организацией его выполнения, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности внутри организации. Керженцев считал эти признаки универсальными для любо отрасли деятельности: народного хозяйства, армии, партии, других общественных организаций, повседневной жизни. Задачу научной организации труда он видел в получении максимального трудового эффекта при наибольшей возможной экономии человеческой энергии и материальных средств. Этот принцип, названный Керженцевым “принципом экономии”, сегодня широко используется в предпринимательской деятельности, является краеугольным камнем менеджмента. В работах Керженцева рассмотрен также ряд основополагающих проблем управления, в том числе вопросы организации (типы и формы), построения организационных планов, подбора и использования работников, ответственности, дисциплины, системы подчинения, учета и контроля. Им неоднократно подчеркивалась необходимость использования для успешного управления предприятиями передового опыта зарубежной практики. Г.А. КУЛАГИН. С 1964 по 1974 г. Кулагин Г.А. был генеральным директором Ленинградского станкостроительного объединения им. Я.М. Свердлова. Его принципы касаются главным образом вопросов организации управления предприятием. Приведем их с небольшими комментариями. 1. Нельзя строить организационную структуру предприятия применительно к способностям наличных людей. Наоборот, надо подстраивать людей к разработанной оптимальной организационной структуре. Легче всего это делается на вновь создаваемых предприятиях. На действующих же менеджеру надо проявить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому и удержать других от радения “родному человеку”. 2. Каждое лицо должно отчитываться не более чем перед одним начальником и получать приказы только от него. “Лучше одно плохое решение, чем два хороших” - странное на первый взгляд, но, если подумать, мудрое правило. 3. Все регулярно повторяющиеся действия должны быть твердо распределены между работниками аппарата и не должны дублироваться. Несмотря на самоочевидность этого принципа, он систематически нарушается, и обычно стоит больших усилий навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли и полюбили иной, прямо противоположны принцип, который можно назвать “размазыванием ответственности”. У него тоже есть понятные “достоинства”, но к совершенствованию менеджмента они не имеют никакого отношения. 4. Не следует пытаться дать в должностной инструкции подробный и совершенно исчерпывающий перечень конкретных обязанностей. Инструкция, считает Кулагин, подобна карте местности, которая при любом масштабе не может полностью описать территорию. Здесь же следует рекомендация писать инструкции так, как это делают дипломаты, составляя договоры: избегают конкретных перечислений и, вместе с тем, “прикрываются” на все возможные случаи жизни. Должностные инструкции на все случаи жизни - атрибут командно-административного управления. Если профессионал идет по знакомой местности, карта ему вряд ли необходима. А тем более - дипломатические хитрости. Может быть, сегодня правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без нее действительно нельзя обойтись. 5. Число лиц и подразделений, подчиняемых одному начальнику, должно быть строго ограничено. Исходя из опыта, Кулагин считает, что для промышленного предприятия это число должно быть в пределах 6-12 человек. Исключение составляет звено «мастер = рабочий», где при наличии бригадира оно может увеличиваться до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически нарушается, особенно в верхних эшелонах управления. И делается это обычно по инициативе руководителя, который стремится замкнуть все на себя, “освятить” управление своим именем, авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нить руководства, которое становится чисто формальным и поэтому неэффективным. 6. Число уровней - ступеней в организационной структуре предприятия должно быть ограничено. Это требование необходимо, для того чтобы управление было конкретным, оперативным и передача распоряжений не напоминала бы игры в испорченный телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа звеньев управления требует увеличения количества руководителей на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше принцип ограничения числа подчиненных у каждого руководителя). Где же выход? Как избежать в этом случае разбухания управленческого аппарата? Путь один - уменьшение количества персонала на одном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зарубежный опыт сокращения размеров предприятий, смело давать “дочерним” предприятиям полную самостоятельность. 7. Передача высшими начальниками полномочий и ответственности за решение повторяющихся рутинных вопросов своим подчиненным. Это так называемое делегирование полномочий. “Потери, вызванные чрезмерной централизацией управления предприятием, и связанной с этим задержкой важных решений, наносят больше вреда,... чем не вполне оптимальные решения, принимаемые подчиненными самостоятельно. Даже если директор в 10 раз повысил свою личную “производительность”, то это принесет в 10 раз меньше пользы, чем когда каждый из 10 тысяч членов коллектива увеличит свою производительность только на 1 процент”. 8. Непременное условие успешного развития предприятия - высокая активность людей труда.
|
