Способы удовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении

Социальные потребности 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая бы позволила им общаться.2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.3. Проводите с подчиненными периодические совещания.4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Сравнительный анализ различных форм влияния и власти в практике менеджмента. Модели лидерства

Влияние- поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Для того, чтобы влияние было эффективным, руководители применяют власть. Власть- возможность влиять на поведение других лиц. Обычно выделяют пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении. Эта форма приводит к определенному результату, но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Она требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная, однако возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят индивидуальный характер.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть (власть примера). В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, т.к. верит в него.

5. Власть, основанная на харизме. Харизматический лидер – человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности – мудрости. Подчиненный выполняет его распоряжения, потому что чувствует к нему влечение. В этом случае лидер должен обладать привлекательной внешностью, уметь хорошо говорить и держаться.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: а) принятие решения, как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение.

б) вознаграждение – руководитель использует это как источник власти. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации.

в) принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов.

г) власть над ресурсами – регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

д) власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как организации, так и вне ее. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, взаимодействия в организации.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Модели лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; Херсея и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчела; модель Стинсона – Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Подход Митчела и Хауса “путь цель”.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Давать указания.

“Продавать”.

Участвовать.

Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль “продавать” подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении (табл.).

Таблица Стили руководства

Стиль поведения	Характеристика
АI	Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию
AII	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, может сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений
CI	Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных
СII	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных
G2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы

Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”:

значение качества решения;

наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

степень структурированности проблемы;

значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;