Порядок проведения

· Разработка корпоративной стратегии;

· Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;

· Подробный анализ существующих процессов;

· Выявление процессов, требующих изменения;

· Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;

· Собственно реинжиниринг;

· Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности

31) Составление бюджетов является одним из основных инструментов выполнения стратегий. То насколько бюджеты соответствуют потребностям стратегий, жизненному циклу их реализации обуславливает успешность достижения стратегических целей фирмы. Как избыточное, так и недостаточное финансирование приводят к снижению эффективности реализации стратегий. В первом случае снижается финансовая эффективность. Во втором случае снижается качество продукта, увеличиваются сроки исполнения.

Основанием для составления новой структуры бюджетов могут служить:

 

• 
  результаты анализа системы целей;
• 
  моделирование бизнес-процессов;
• 
  результаты функционально-стоимостного анализа;
• 
  изменение организационной структуры и системы управления;
• 
  технико-экономическое обоснование проектов, реализующих стратегии.

Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета возможных источников: доходов от продаж, процентов инвестиций, выплат за использование лицензий, правительственных субсидий и т. д.

Выделяют несколько основных видов оперативных бюджетов:

 

• 
  материальный бюджет перечисляет виды и количество сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана;
• 
  бюджет закупок конкретизирует расходы на закупки всех необходимых материалов;
• 
  трудовой бюджет ведет счет прямым издержкам труда;
• 
  бюджет административных расходов включает расходы на выполнения главных управленческих функций – оклады управляющих, расходы на командировки и т. п.

К основным финансовым бюджетам относятся:

 

• 
  бюджет наличности;
• 
  бюджет дополнительных вложений капитала.

Если первый из финансовых бюджетов имеет целью обеспечить ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с учетом запланированных изменений – строительство, приобретение оборудования, изменение технологий и т. д.

При традиционном финансовом планировании бюджет наличности основан только на прогнозе продаж. При стратегическом планировании необходимо учитывать результаты прогнозов и сценариев развития ситуаций. Это приводит к составлению нескольких бюджетов и к диапазонам показателей.

Кроме того, при реализации стратегий очень важен контроль расхода запланированных ресурсов. Это особенно актуально для инновационных стратегий.

Во многих случаях для реализации стратегий недостаточно бюджетного планирования, а требуется более полный, всесторонне проработанный план в виде инвестиционного, инновационного проекта. Основное назначение инвестиционного проекта – разработка решений по привлечению инвестиций, их использованию и прогнозной оценке результатов (). Инновационный проект дополнительно содержит сведения по организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, необходимых для реализации инновации.

32) -

33) Меры морального поощрения:
• объявление благодарности;
• награждение почетной грамотой;
• представление к званию «Лучший по профессии»;
Меры материального поощрения:
• выдача премии;
• награждение ценным подарком.

34) Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

35) Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.
3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявления отклонения от принятых стандартов.
5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

36) Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

· Оптимизация управления организационной структурой компании.

· Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

· Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

· Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

· Автоматизация систем учёта и управления компанией.

37) Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· Матричные аналитические инструменты.

· Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

· Принципы управления спросом и предложением.

· Принципы финансовой оценки стратегических планов.

· Сценарный анализ.

· Функционально-стоимостной анализ.

· Стратегическое управление затратами.

38) Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

· GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).

· Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

· CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).

· АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

· Планирование потребности в материалах.

· Финансовый анализ показателей деятельности.

· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

· Бюджетирование.

· Функционально-стоимостной анализ.

39) 1. Этап первый: целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии.

2. Этап второй: внедрение управленческого учета и отчетности.

3. Этап третий: внедрение процедур планирования. На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

4. Этап четвертый: внедрение процедур и механизмов контроля. Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения.