Решения в системе управления, их виды. Процесс принятия решения

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.бъектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: 1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); 2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); 3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); 4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); 5. обеспеченность ресурсами; 6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия). Классификация управленческих решений. 1. По степени влияния на будущее организации: 1) стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; 2) тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: 1) глобальные - охватывают всю организацию в целом; 2) локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. 3. По продолжительности периода реализации: 1) долгосрочные (более пяти лет); 2) среднесрочные (от одного года до пяти лет); 3) краткосрочные (менее одного года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: 1) директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; 2) рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; 3) ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 6. По функциональному назначению:1) регулирующие - определяют метод выполнения действий; 2) координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; 3) контролирующие - направлены на оценку результатов. 7. По широте охвата: 1) общие - распространяются на всю компанию в целом; 2) специальные - рассматривают отдельные вопросы. 8. По степени запрограммированности: 1) запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; 2) незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д. 10. По способам принятия: 1) интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; 2) адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; 3) рациональные - опираются на научный анализ проблемы

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

1. Индивидуальный (большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров);

2. Групповой (менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем).

 

Функции стратегического планирования.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

Функции стратегического планирования

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

n Миссия

n Цели

n Анализ внешней среды

n Анализ внутренних ресурсов

n Корректировка миссии и целей

n Стратегия достижения целей компании

n План реализации стратегии

 

Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании.

Задачи SWOT-анализа:

1) оценка способности фирмы приносить прибыль на вложенный в нее капитал;

2) оценка конкурентного потенциала – рыночная доля, динамика, рейтинг фирмы, наличие финансов, ценовые преимущества, технологический уровень, профессионализм сотрудников.

Пример SWOT-анализа:

S (сильные стороны): 1) лидер среди туроператоров за счет четко спланированной работы персонала;

2) хорошо налаженный маркетинг;

3) широкая сеть агентств;

4) профессионализм работников;

5) разработка туров с учетом потребностей потребителей;

6) выделение туров из общей массы;

7) четко налаженная система комиссии агентствам, надежные партнеры.

W (слабые стороны): узкий ассортимент продукции

недостаток прибыли.

 

О (возможности): 1) расширение ассортимента

2)переход на продажу групповых туров;

3) повышение качества услуг за счет увеличения дополнительных услуг;

4) усиление новых технологий;

5) увеличение прибыли за счет продажи большого количества продаж турпутевок.

Т (угрозы): 1) общий спад в экономике страны;

2)изменения мировой политики;

3) падение объемов продаж в связи с изменением вкуса потребителей.

 

Стратегия – это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей.Стратегическое планирование – это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задачМетод SWOT-анализа применяется при разработке стратегических планов (туркомпании, развития регионов) Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.Сильные стороны:- выдающаяся компетентность;- адекватные финансовые ресурсы;- высокая квалификация;- хорошая репутация у покупателей;- известный лидер рынка;- изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;- возможность получения экономии от роста объема производ­ства;- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;- подходящая технология;- преимущества в области издержек;- преимущества в области конкуренции;- наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации; - проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:- нет ясных стратегических направлений;- ухудшающаяся конкурентная позиция;- устаревшее оборудование;- более низкая прибыльность;- недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;- мучение с внутренними производственными проблемами;- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;- отставание в области исследований и разработок;- очень узкая производственная линия;- слабое представление о рынке;- конкурентные недостатки;- ниже среднего маркетинговые способности;-неспособность финансировать необходимые изменения встратегии.Возможности:- выход на новые рынки или сегменты рынка;- расширение производственной линии;- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;- добавление сопутствующих продуктов;- вертикальная интеграция;- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;- самодовольство среди конкурирующих фирм;- ускорение роста рынка. Угрозы:- возможность появления новых конкурентов;- рост продаж замещающего продукта;- замедление роста рынка;- неблагоприятная политика правительства;- возрастающее конкурентное давление;- рецессия и затухание делового цикла;- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;- изменение потребностей и вкуса покупателей;- неблагоприятные демографические изменения.Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.