Новая Зеландия

Реформа бюджетной системы Новой Зеландии считается одной из наиболее радикальных среди других развитых стран, осуществивших аналогичные преобразования. Бюджетирование, ориентированное на результат, закреплено в Законе о государственных финансах 1989 г. Новая Зеландия применила систему контрактов, подобную коммерческим, между министерствами и департаментами, в которых определен перечень работ (услуг) департамента для достижения целей, а также сроки, стоимость, порядок и показатели измерения результатов, вознаграждение, санкции за невыполнение обязательств, порядок отчетности. Бюджетные средства выделяются в соответствии с согласованной стоимостью реализации задач, позволяющих достичь конкретных результатов. Департаменты имеют определенную свободу в управлении ресурсами, но в то же время повышается их ответственность за достижение результатов. Кроме того, заключаются договора, на основе которых правительство закупает услуги по согласованным ценам у министерств, а также договора, на основании которых министерства приобретают услуги у других государственных организаций. Прозрачность процесса расходования бюджетных средств достигается путем ежегодного опубликования отчета по каждому направлению деятельности министерств.

В Новой Зеландии переход на БОР еще не завершен, решаются вопросы совершенствования аудита, информационного обеспечения и др. Необходимо отметить, что применение новозеландской модели контрактов будет эффективно работать только при наличии таких базовых условий, как сильное гражданское общество, практическое отсутствие коррупции и транспарентность бюджетного процесса в целом. Другой особенностью новозеландской модели является то, что их системы бюджетирования и управления ориентированы на непосредственные (а не на конечные) результаты, т.к., в отличие от конечных, непосредственные результаты легче поддаются контролю и количественной оценке.

Швеция

Швеция перешла к среднесрочному бюджетному планированию (3 года), формированию бюджета «сверху вниз» и ориентации на результат в конце 1990-х годов. В ноябре 2000 г. Министерство финансов опубликовало "Белую книгу", содержавшую конкретное предложение о переходе на учет по методу начисления в рамках концепции измерения результативности. Реформы последних лет в Швеции направлены на установление более четкой связи между целями, результатами и затратами и расширение представления о фактических объемах произведенных услуг и их конечном эффекте. Особый акцент делается на повышение прозрачности процесса принятия решений на разных уровнях; применение единых принципов бюджетной классификации в бюджетных заявках и отчетах об исполнении бюджета; прояснение взаимосвязи между качеством государственного управления и его результатами и более четкое формулирование целей государственной политики.

Согласно новой системе правительство Швеции сначала определяет общий объем бюджетных ресурсов на следующие три года в соответствии с экономическим прогнозом и финансовой политикой, потом распределяет их между направлениями. При этом сумма по направлениям меньше общей суммы бюджета. Эта разница представляет собой предел отклонения погрешностей прогнозирования, причем, если для первого года это отклонение в пределах 1,5%, то для второго — 2%, а третьего - 2,5%.

Важной особенностью системы государственного управления Швеции является законодательно закрепленная автономия функциональных агентств. Сами министерства занимаются в основном формированием политики в своей области, имеют небольшой штат и бюджет. Всеми государственными услугами занимается около 300 агентств (в которых занято 99% госслужащих), которые расходуют основную часть бюджета. Агентства самостоятельно принимают решения по кадровой политике и внутренней организации.

В бюджете, как правило, для каждого агентства есть отдельная статья, покрывающая все его операционные расходы, т.е. бюджетные документы не содержат информации о результатах, ожидаемых от агентств. Таким образом, информация о результатах практически не используется на этапе формирования государственного бюджета. Конкретные оперативные задачи и целевые показатели агентств содержатся в письмах-инструкциях, которые министерства направляют своим подведомственным агентствам после определения объема финансирования.

MBO.

Управление на основе целей – это управление, подразумевающее выбор вами целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.