Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Формирование продуктовой стратегии предприятия сферы сервиса и туризма




Продуктовая стратегия туристского предприятия — деятель­ность по формированию ассортимента продукции и раз­работка направлений оптимизации продуктового ряда. Основой продуктовой стратегии является определе­ние удельного веса каждого турпродукта в общем ассортименте. В качестве инструмента при этом используется концепция жизненного цикла тура (услуги)

Концепция жизненного цикла тура описывает эволюцию турпро­дукта с момента его появления на рынке до прекращения его реализации и основана на том, что любой турпродукт, вытесняется с рынка другим, более совершен­ным. Туристский продукт проходит в своем развитии ряд последова­тельных стадий (внедрение, рост, зрелость, спад, уход с рынка), которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли. Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет оптимизировать структуру предлагаемых на ры­нок туристских продуктов и сформировать продуктовый портфель предприятия. Не существует единых рекомендаций о том, какое количе­ство продуктов предприятие должно одновременно предлагать на рынок, и какова должна быть структура продуктового портфеля ту­ристского предприятия. В то же время целе­сообразно предусматривать следующие группы продуктов:

· основная — продукты, приносящие основную прибыль предпри­ятию и находящиеся в стадии роста;

· поддерживающая — продукты, стабилизирующие доходы от про­даж и находящиеся в стадии зрелости;

· стратегическая — продукты, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия;

· тактическая — продукты, призванные стимулировать продажи основных;

· разрабатываемая — продукты, находящиеся в стадии разработки;

· замыкающая — продукты, находящиеся в стадии спада. Их сохранение часто невыгодно и отвлекает силы и средст­ва фирмы от развития и внедрения новых, высокорентабельных продуктов.

Для оценки продуктов, входящих в продуктовый портфель, наря­ду с жизненным циклом туристского продукта используют также мат­рицу «рост — рыночная доля» Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). Она позволяет предприятию классифици­ровать каждый из своих продуктов по двум критериям: доле на рынке относительно основных конкурентов; темпам роста целевого сегмента.

  Темп роста рынка Относительная доля рынка
Высокая Низкая
Высокий «Звезды» (перспективные продукты) «Кошки» (проблемные продукты)
Низкий «Дойные коровы» (прибыльные продукты) «Собаки» (устаревшие продукты)

«Дойные коровы» характеризуются низким тем­пом роста рынка и высокой рыночной долей. Они ос­новной источник прибыли, поскольку финансовые ре­сурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Собаки» характеризуются низкой рыночной до­лей и низким темпом роста рынка. Как правило, «со­баки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют не­значительный интерес в текущий момент, т.к. приносимая ими прибыль мала и малове­роятна в будущем. От таких продуктов следует избавляться. «Кошки» характеризуются с одной сторо­ны, низкой рыночной долей, с другой — перспективой роста рынка. Здесь необходимо принять решение либо об увеличе­нии рыночной доли (это потребует инвестиции), либо отказаться от их реализации. «Звезды» — наиболее перспективные продукты в продуктовом портфеле, так как они характеризуются высокой ры­ночной долей и высокими темпами роста спроса. Молодые «звезды», требуют значительных инвестиций для сохранения ры­ночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечи­вать свой рост. Сбалансированный портфель имеет много «звезд» и «дой­ных коров» и немного «собак» и «кошек». Использование БКГ-матрицы имеет ряд недостатков: дает только наиболее общее представление о про­дуктовом портфеле; обоснованно выбрать стратегию по отношению к про­блемным продуктам;

Наряду с матрицей БКГ инструмен­том портфельного анализа является матрицей Gепеrа1 Е1есtriс (GЕ) или матрицей Мак-Кинси.В матрице Мак-Кинси используются три степени оценок, как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой. Матрица разбита на девять квадрантов, объединенных по тройкам в три зоны

  Привлекательность рынка Конкурентоспособность рынка
Высокая Средняя Низкая
Высокая 1.Победитель (агрессивный рост) 2.Победитель 3.Знак вопроса (селективный рост)
Средняя 4.Победитель 5.Средний бизнес 6.Проигрывающий
Низкая 7.Производитель прибыли (низкая активность) 8.Проигрывающий 9.Проигрыва­ющий (деинвестирование)

Квадрант агрессивного роста аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ. Квадрант деинвестирование анало­гичен квадранту «собак». Ячейка «знак вопроса», аналог «кошки» — неопределенное, но перспективное положение в бизнесе, при под­держке эти продукты превращаются в «победителей», однако есть риск их превращения в «проигрывающие». Ячейка «производитель прибыли» аналог «дойных коров» матрицы БКГ. Матрица М







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 315. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия