Показатели, характеризующие эффективность деятельности торгового предприятия

Группа показателей	Показатели	Формула расчета
1. Эффективность использования основных фондов	Фондоотдача (руб.)	Розничный товарооборот / Среднегодовая стоимость основных фондов
Фондоемкость (руб.)	Среднегодовая стоимость основных фондов / Розничный товарооборот
Фондорентабельность (руб.)	Прибыль / Среднегодовая стоимость основных фондов
Фондовооруженность (тыс. руб.)	Среднегодовая стоимость основных фондов / Среднесписочная численность работников
Товарооборот на 1 м2 общей (торговой) площади (тыс. руб.)	Розничный товарооборот / Площадь общая (торговая)
Прибыль на 1 м2 общей (торговой) площади (тыс. руб.)	Прибыль / Площадь общая (торговая)
2. Эффективность использования оборотных средств	Оборачиваемость оборотных средств (дни)	Среднегодовая сумма оборотных средств / Однодневный товарооборот по покупным ценам
3. Эффективность использования трудовых ресурсов	Производительность труда (тыс. руб.)	Розничный товарооборот / Среднесписочная численность работников
Товарооборот на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	Розничный товарооборот / Расходы на оплату труда
Прибыль на одного работника (тыс. руб.)	Прибыль / Среднесписочная численность работников
Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	Прибыль / Расходы на оплату труда
Коэффициент трудоемкости	Среднесписочная численность работников / Розничный товарооборот
4. Эффективность текущих затрат	Уровень издержек обращения (%)	Сумма издержек обращения / Розничный товарооборот × 100%
Затратоотдача (товарооборот на 1 руб. текущих затрат), руб.	Розничный товарооборот / Сумма издержек обращения
Рентабельность текущих затрат (%)	Прибыль / Сумма издержек обращения × 100%
Коэффициент эффективности капитальных вложений	Прибыль / Объем капитальных вложений
Срок окупаемости капитальных вложений (лет)	Объем капитальных вложений / Прибыль

Кроме приведенных в табл. 1 показателей могут быть использованы и другие.

Прибыль – суммарно-результативный показатель торгового предприятия. Полученный валовой доход от купли и продажи товаров минус издержки обращения выражает прибыль на вложенный капитал.

В качестве основного критерия оценки эффективности торгового предприятия используется рентабельность, которая является синонимом нормы прибыли, т.е. уровня прибыли на капитал, вложенный в дело.

Норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:

Норма прибыли = Доходы – Затраты/капитал

Эта формула приемлема для крупных фирм, хозяйственная деятельность которых зависит от инвестиций в основные и оборотные средства. Прибыльность (общая экономическая рентабельность) торговых предприятий, производящих услуги, рассчитывается по формуле:

Р = П/Т *100,

где П – сумма прибыли (валовой или чистой)

Т – объем товарооборота (без НДС)

Критерием оценки эффективности коммерческой деятельности может служить прибыльность на вложенный капитал. Этот показатель определяется по следующей формуле:

Р = П/Т*Т/К или Р = Р*О,

где Р – рентабельность товарооборота (продаж)

О - оборачиваемость капитала предприятия (число оборотов)

Из формулы видно, что увеличение нормы прибыли на вложенный капитал можно добиться тремя способами: рост прибыли; сокращение капиталовложений (например, за счет сокращения товарных запасов) при сохранении прежних уровней объема продаж и прибыли; удвоение объема продаж (в случае значительного роста доли рынка) при неизменных уровнях прибыли и капиталовложений.

На практике целесообразно сочетать использование системы показателей оценки эффективности деятельности с расчетом обобщающих показателей: показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия; показатель эффективности финансовой деятельности; показатель эффективности трудовой деятельности; интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности и др. Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности торговые предприятия не могут эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

 

Вопрос 27. «Содержание и методы стратегического планирования коммерческой деятельности»

План ответа:

1.Сущность стратегического планирования

2. Стратегический план

3. Процесс стратегического планирования

4. Виды стратегического планирования

5. Методы стратегического планирования

6. Содержание и методы стратегического планирования коммерческой деятельности

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также меро­приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос­тижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управ­ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического пла­нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест­кую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их дос­тижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные еди­ницы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руко­водством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сего­дняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и дру­гих факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивиду­альность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привле­кает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осу­ществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обста­новка делает постоянные корректировки неизбежными.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие ком­пании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влия­ния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, пра­вительственные учреждения, местные органы управления, общественные ор­ганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значи­мость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи­тываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали­за часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в по­следующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы марке­тинга.

 

 

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

Содержание и методы стратегического планирования коммерческой деятельности

Планирование в широком, мировоззренческом смысле — это умение формулировать перспективные цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, разработанных фир­мой, в дальнейшем осуществляются организация запланиро­ванных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформу­лирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическому планированию присуще следующее:

• многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий. Планируются разные функции — маркетинг, производство, персонал др.;

• оно является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов,

• является функцией направлений, а не времени;

• отражает инновационный характер плана;

• содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

• предусматривает перспективное направление развития;

• диагностирует "узкие места" бизнеса;

• определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

• для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

• служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

• предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

• координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;

• создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

• содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

• предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

• устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки этого документа.

Методология стратегического планирования в узком смысле — это совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов, обеспечивающих переход от познания системы законов развития объектов страте­гического планирования к их практическому использованию при регулировании экономических и социальных процессов, проис­ходящих, в обществе, его отдельных подсистемах и элементах.

Методологически в сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка.

Важной составной частью методологии стратегическою планиро­вания выступают методы стратегического планирования — конкрет­ные способы, технические приемы, с помощью которых решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые зна­чения показателен прогнозов, стратегических программ и планов. В связи с различиями в структурности проблем стратегическо­го планирования используются различные методы разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся:

• экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они осно­ваны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

• методы социально-экономического анализа. Социально-экономи­ческий анализ представляет собой всестороннее изучение соци­ально-экономической деятельности, познания внутренних связей и зависимости явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования обще­ственных отношений и производства;

• балансовый метод, под которым в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов — добиться баланса (равновесия) между показателями;

• экономико-математические методы. Представляют собой специ­фические приемы анализа социально-экономических систем, ра­вновесие экономики, прогнозирование экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели, важнейшими из кото­рых являются: система национальных счетов, балансовая таблица "затраты — выпуск", межотраслевой баланс производства и рас­пределения продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и за­трат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.;

• метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процес­сов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, "узких мест", ключевых проблем перспективного развития.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Результатом процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1.Стратегический план, иначе называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.Общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы.

3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразде в том числе бюджетные, дополняют общефирменные плана текущей деятельности.

4. Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью этого плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации. Он является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в этом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Для развития необходимо определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на основные вопросы:

•Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации?

•Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

•Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

•Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

•Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимый для производства новых товаров и услуг?

•Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др. Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации. В них реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установлен­ную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. До последнего времени они преимущественно были связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Российская специфика. Многие руководители, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с неизвестными на Западе трудностями. Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов, бизнес-справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

 

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,2000

3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.-М.: ИНФРА-М, 2003

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва, 1997.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1997.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, 1999.

7. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003

8. Филипп Котлер. Основы маркетинга: Пер. с англ./Общ. Ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой.-М.: Прогресс, 1993

 

Тест:

1. Одна из функций управления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос­тижения

а) Планирование

б) Стратегическое планирование

в) Маркетинговое исследование

 

2. С чего начинается процесс планирования в организации