Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Проектирование структуры организации




Формирование системы управления персоналом начинается с анализа системы организации труда и выделения рабочих мест. Рабочие места — это исходный материал, поэтому основой основ при формировании эффективной системы управления персоналомявляется создание грамотной системы распределения труда или, иными словами, структуры организации.

Система распределения труда между сотрудниками базируется и натаких параметрах, как области ответственности, функциональные обязанности, профессиональные компетенции, взаимодействие, нагрузки. Сбалансированность и отлаженность структурыорганизации в дальнейшем определяет эффективность Отдельных рабочих мест, точность и строгость распределения обязанностей, что, в свою очередь, порождает определенные проблемы в управлении персоналом.

Разработка и закрепление системы распределения труда междусотрудниками называется проектированием организации. Грамотное проектирование организации, ее внутреннего устройства во многом определяет ее успешное функционирование. Если система распределения и осуществления труда изначально «скроена» неправильно, неизбежны сбои в работе и конфликты между сотрудниками, которые не могут быть решены путем замены персонала и не связаны с отношением работников к своему труду.

Структура каждой организации во многом уникальна, потому что она зависит от особенностей ее функционирования. Это и особенные экономические, географические и даже политические условия, в которых функционирует организация. Например, если крупный завод является градообразующим предприятием, то проводить сокращение штата будет чрезвычайно сложно, так как это вызовет массовую безработицу в регионе и скажется на отношении оставшихся работников к труду.

Еще одним фактором, который влияет на структуру компа­нии, является ее миссия. Выше уже говорилось, что миссия ор­ганизации — это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Наличие четко сформулированной и разделяемой большин­ством сотрудников миссии — ключевой момент в процессе обес­печения эффективного существования организации. Миссия, или цель и причина существования организации, определяет аб­солютно все направления ее жизнедеятельности. Миссия задает структуру организации, устанавливает приоритеты при распреде­лении финансов, обусловливает ее будущее, закладывает конку­рентные преимущества, типы конкурентной борьбы, стратегии завоевания рынка, определяет клиента, ради которого работает данная организация.

Например, если фармацевтическая компания в качестве ключевых товаров своего ассортимента выбирает лекарства, от­пускаемые только по рецепту врача (так называемые рецептур­ные формы), выделение отдела продаж в независимую от отдела маркетинга единицу теряет смысл. Это обусловлено тем, что принятие решения о покупке товара в данном случае осуществ­ляет не конечный потребитель (на которого и ориентируются, как правило, сотрудники отдела продаж через заключение дого­воров, правильное оформление прилавков, отслеживание свое­временности поставок и т. п.), а посредник — врач. Для того чтобы врач прописывал лекарство больным, его необходимо убе­дить на профессиональном языке в преимуществах данного ле­карства по сравнению с аналогом у конкурента. Следовательно, оптимальной структурной единицей в этом случае станет еди­ный отдел маркетинга и продаж, где будут работать специалисты с медицинским или фармацевтическим образованием, а закреп­ление областей ответственности будет происходить не через ре­гиональное деление (как это обычно делается в случае с торго­выми представителями), а по группе товаров.

Таким образом, в структуре организации закрепляется систе­ма распределения труда. Однако она не является раз и навсегда данной и может меняться с учетом потребностей организации или изменений внешнего рынка. Более того, организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать. Поче­му? Потому что система распределения труда уже сама по себе вкладывает для организации определенный уровень издержек. Если организация создает правильную структуру, в которой отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций оптимально, то уровень издержек будет низкий. Если структура громоздкая, имеет место дублирование обязанностей, издержки будут расти. Раздутая структура с отсутствием логичных взаимо­связей внутри организации становится нежизнеспособной и фи­нансово обременительной.

Конечно, структура образуется под влиянием не только миссии как цели существования организации, но и множества иных векторов. На структуру влияют условия, которые складываются ил соответствующем рынке, как, например, наличие либо отсут­ствие специфической рабочей силы. Наличие подготовленной Мбочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать долю высококвалифицированного труда, менять конфигурацию процессов. Если же требующиеся специалисты отсутствуют (или недоступны для организации по иным, например, финансовым соображениям), рабочие места приходится дробить, снижать уроиснь их технической оснащенности, упрощать производст-ппшые задачи.

Отладив систему распределения труда и сконструировав оп­ределенную бизнес-цепочку, организация переходит к закрепле­нию областей ответственности за разными подразделениями. За­крепление областей ответственности также является творческим процессом, в котором отсутствуют готовые рецепты. Например, одни организации закрепляют функцию выставления счетов клиентам за отделом логистики (отдел, отвечающий за хранение и перемещение товара), другие — за отделом продаж. Или, на­пример, тарифная сетка по оплате труда может создаваться как пшеном по управлению персоналом, так и бухгалтерией. Выбор ипшмального решения будет диктоваться множеством факторов: сложившимися традициями, наличием подготовленных специалистов и стоимостью их работы на рынке труда, долгосрочными Целями организации и т. д. Таким образом, структура организа­ции закрепляется в отдельных функциональных единицах — Подразделениях, отделах, управлениях. Далее в каждом подраз-ц и иии выделяется необходимый набор рабочих мест.

Система распределения труда сказывается на затратах по приобретению рабочей силы соответствующего «калибра». В пра­вильно разработанной системе распределения труда отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций (рабочих взаимодействий) оптимально, высок уровень научной организа­ции труда. Таким образом, правильно сконструированная систе­ма распределения труда становится особым конкурентным пре­имуществом организации, источником экономии средств и уси­лий без утраты качества конечного результата. И, что не менее важно, при этом отсутствует почва для возникновения конфлик­тов между сотрудниками в связи с пересечением обязанностей, наличием неучтенных обязанностей или неправильным распре­делением нагрузки.

М.Армстронг сформулировал ряд ключевых принципов по­строения структуры эффективной организации:

1)распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам или рабочим командам. Родственные виды деятельности нужно объединять. Но акцент необходимо делать на процессе, а не на иерархии;

2)дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также необходимо обеспечивать и должное взаимодействие между ними с тем, чтобы организация могла работать единым фронтом на достижение общих целей;

3)работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Организации должны быть спроектированы так, чтобы границы отделов не мешали командной работе. Везде, где это возможно, необходимо создавать самоуправляемые команды: передавая им полномочия по планированию, определению бюджета, распределению обязанностей. Доказано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой;

4)гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая подвижные группы, применяя труд временных работников, контрактные отношения;

5) уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роим в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Они должны знать, за что они отвечают, и иметь воз­можности для применения своих способностей, чтобы достичь Общих целей. Должностная инструкция должна прописывать Ключевые результаты, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности;

6) децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполне­нии действий;

7) устранение уровней. Организациям следует быть более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это по-Июлист увеличить гибкость, способствует ускорению продвиже­нии информации, поощряет взаимодействие и командную рабо-также дает людям возможность брать на себя большую ответственность и снижает затраты1.

Процесс по выделению и организационному оформлению Отдельных подразделений завершается подготовкой Положения о структурном подразделении, в котором определяются его цели, задачи и функции последнего. Разновидностью данного документа является регламент выполнения рабочих операций в подразделении. Если какой-либо рабочий процесс организован пря­молинейно, как конвейер, то его проще описать с помощью спе­циального регламента. Если, напротив, результат зарождается в Недрах рабочей группы (структурного подразделения) после плохо формализуемых взаимодействий (вдохновение, творческий акт, мозговой штурм и пр.), то проще воспользоваться шаблоном Положения о структурном подразделении. Структура обоих Рокументов останется практически одинаковой, только в регла­менте будет сделан акцент на формальных критериях выполне­нии работы на каждом этапе (при передаче работы и ответствен­енности смежнику), а в Положении больше будет сказано об общих целях и задачах подразделения.

Организационное проектирование организации немыслимо без организационного планирования — оценки значения структурных изменений в сопоставлении с будущими потребностями и ипденциями развития.

Существует множество научных направлений в менеджмент по вопросам проектирования организаций. Определиться с оптимальным наполнением рабочих мест позволяют исследоваш в области эргономики, инженерной психологии, психофизиолс гии. Важно помнить, что в результате всех этих усилий конст­руирование организации происходит сверху вниз: проектирова­ние организации, выделение подразделений (процессов), выде­ление и проектирование рабочих мест.







Дата добавления: 2015-06-12; просмотров: 673. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия