Структура описания рабочего места

Рассмотрим подробнее структуру описания рабочего места. Следует отметить, что некоторые пункты (например, квалифика­ционные требования или функциональные обязанности) у должностной инструкции и описания рабочего места совпадают.

1. Определение рабочего места. Данная часть содержит несколько уровней информации. Во-первых, определяется четкое название рабочего места. Во-вторых, большинство организаций применяют систему кодирования рабочих мест для последующей классификации и облегчения документооборота. Далее идентифицируется группа должностей, к которой принадлежит данная позиция.

2. Расположение рабочего места в структуре бизнес-процессов. Рабочее место определяется с точки зрения его расположения в общей структуре организации: управление, подразделение, отдел. Составляется следующая схема:

С отрудник А:

• докладывает В;

• непосредственно подчиняется С;

• работает с Д;

• вне компании сотрудничает с Е.

Функциональные обязанности исполнителя. В данной части описываются природа труда (интеллектуальный — физический, ручной — механический и т. п.), основные функциональные обязанности и области ответственности исполнителя. Например, для специалиста по корпоративному обучению данные обязан­ности будут выглядеть следующим образом:

• определяет необходимость в обучении;

• планирует и организует обучающие программы;

• готовит обучающие программы;

• обеспечивает сотрудников необходимыми навыками;

• проводит оценку результатов обучения.

4. Содержание работы. В содержании работы отражаются конкретные действия, которые выполняет работник на данном рабочем месте. Например, специалист по корпоративному обучению:

• проводит учебные программы;

• управляет деятельностью учебного центра;

• обеспечивает консультации менеджерам;

• ведет переговоры и общение с обучающими компаниями;

• оценивает эффективность тренинга.

 

5. Стандарты выполнения работ (нормативы). В целях облегчения функции контроля, а также слаженности действий всех сотрудников для каждого рабочего места устанавливаются стандарты (эталоны) выполнения работ и количественные нормативы по загрузке и минимально допустимой производительности труда. Следует отметить, что количественные нормативы можно установить не для всех рабочих мест. Например, деятельность творческих работников с трудом поддается количественной регламентации.

6. Условия труда на рабочем месте. Описание условий труда необходимо, во-первых, для принятия правильных управленческих решений (например, при компенсации за вредные условия), во-вторых, для определения правильных показателей по стандартам работ и нормативам, в-третьих, для устранения недочетов в условиях труда, которые снижают его результативность и качество. В условия труда включаются:

• уровень сложности оборудования;

• уровень шума;

• температура и иные физические показатели (освещенность, задымленность и т. п.);

• рабочие дни (длительность);

• праздники, выходные и отпускные дни.

Таким образом, условия труда включают состояние техники и оборудования, обеспеченность необходимыми ресурсами и их качество, организацию рабочего места, организационную экологическую среду. Важно помнить, что условия труда тесно связа­ны с соблюдением техники безопасности на производстве. Так, неблагоприятная с точки зрения эргономики организация рабочегоместа может приводить к ошибкам, чрезмерной утомляемости, снижению производительности, затруднять взаимодействие с коллегами и партнерами. В наихудшем варианте плохие условия труда могут способствовать возникновению производствен­ниц» травматизма, несчастных случаев на производстве.

При составлении описания рабочего места необходимо пом­нить, что данный документ является, прежде всего, рабочим инст­рументом руководителя и исполнителя. Поэтому он должен быть понятным, полным и четким, должен содержать информацию об Особенностях работ, уровнях сложности, необходимых навыках и уровне стандартизации возникающих проблем. При этом существует правило, что чем ниже позиция в иерархии компании, тем четче должны быть определены и прописаны обязанности исполнителя.

Выводы

Научная система организации труда становится краеуголь­ным камнем построения системы управления персоналом. Структура организации перестает рассматриваться лишь как состав и подчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделе­ний). С точки зрения современного подхода в управлении персоналом она рассматривается как система распределения труда, Которая должна формироваться с учетом технологических особенностей конкретного производства, особенностей функционирования человека и множества других взаимосвязанных факторови которая позволяет работать над оптимизацией этой структуры, осуществлять поиск оптимального строения организации.

Организации начинают выстраивать структуру, отталкиваясь си миссии организации. Миссия становится ключевым ориенти­ром, который дает возможность выделить приоритетные области деятельности, определить уровень подготовленности персонала, необходимый уровень качества и другие параметры. Это позволяет экономить средства, не переплачивая за избыточное качество или компетенцию персонала, снижает управленческие и иные издержки, связанные с поддержанием жизнедеятельности орга­низации.

Проектирование организации завершается выделением и проектированием рабочих мест. Движение сверху вниз при про­ектировании организации позволяет выйти на оптимальное ко­личество рабочих мест.

Проектирование рабочего места осуществляется с учетом как минимум двух факторов: требований технологии производства и учета индивидуальных особенностей исполнителя. Проектирова­ние рабочего места является эффективным средством стимули­рования работника, с его помощью повышается привлекатель­ность самого труда.

Еще совсем недавно работник подбирался «под задачу». Сама же задача, равно как и конфигурация рабочего места, оста­вались неприкосновенны. Теперь пришло понимание, что ускоренное развитие технологий позволяет организации менять сис­тему организации работ, превращая ее в объект по оптимизации.

С помощью регулярного анализа работы сотрудников служ­ба персонала отслеживает изменения, которые накапливаются на рабочих местах, и имеет возможность менять конфигурацию процессов и работ, более точно учитывая индивидуальный вклад исполнителя, изменение его нагрузки и др.

Вопросы для самопроверки

1.В чем состоит проектирование организации?

2.Перечислите направления рационализации трудовых процессов.

3.Какие пункты содержат должностная инструкция и описание рабочего места?

4.Что такое анализ работы?

5.Как можно сделать рабочее место более привлекательным для исполнителя?

6.Опишите основные этапы анализа работ.

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров через выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров,..... пушению квалификации кадров.

Цианирование персонала призвано решать следующие задачи:

• обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

• урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

• ирантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

• обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение указанных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение ш пою процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интегра­ции оперативного, тактического и стратегического планирова­ния персонала и др.

Общие принципы планирования персонала

Планирование персонала — это системные, взаимосвязан­ные действия, которые основываются на принципах:

• аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

• соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

• непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

• преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потреб­ности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах. В последнем случае речь идет о стратегическом планировании. Оно призвано обеспечить гарантии развития организации, выполнения экономических планов и планов социального развития.

Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют надежные ичетко разграниченные данные, которые могут быть переработаны с помощью подходящей техники планирования. Однако и полном объеме эти данные редко удается собрать, поэтому, как отмечает Е. А. Борисова, в организациях, занимающихся плани­рованием персонала, часто возникают проблемы. По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществлять­ся на основе различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатыва­ют данные ожидания в подходящую форму.

Информация о плановых актуальных, независимых перемен­ных должна идентифицироваться и затем анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, с помощью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию1.

Планирование персонала является структурированным про­цессом: в рамках разделения труда, свойственного любому пред­приятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет, прежде всего о том, как определяются отдельные рабочие Цсста, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как Цостигается координированное сотрудничество между подразде­лениями организации и ее отдельными сотрудниками.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие мета для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам. Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого соотрудника.

В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на отдельного сотрудника.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового по­тенциала в три блока (табл. 2)1. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 2. Факторы планирования персонала

Группы факторов	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Что планируется
Количествен­ные	Текучесть кадров. Экономическое положение, объем продаж.   Численный состав кадров. Продолжительность работы на зани­маемой должности. Организационная структура управ­ления, число уровней управления, субординация, квота. Уровень технической оснащенности организации. Уровень технических средств управ­ления	Объем работы. Разделение и коопера­ция труда. Потребность в кадрах
Качественные	Профиль рабочих мест. Профиль квалификации сотруд­ников. Инновационные факторы (техноло­гии, номенклатуры). Программы повышения квалифи­кации. Недостатки квалификации	Содержание труда. Содержание курсов по­вышения квалифика­ции, подготовки и пере­подготовки кадров. Квалификация планиру­емого кадрового состава
Временные	Возрастная структура	Сроки замен и т. д.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирова­ния, определяет задачи управления персоналом — либо удовле­творение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при ич-бытке).

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбо­ра и занятий должностей, т. е. расстановки или задействования.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются пре­тенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокра­щения выбора. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала представлена на рис. 5.

Рис. 5. Планирование кадрового потенциала

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации. Часто намеченные про­граммы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирова­ния и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определен­ного профиля осуществляется методом экстраполяции прошлых инденций, что совершенно не отвечает потребностям сего­дняшнего времени, для которого характерны масштабные тех­нологические изменения во всех сферах деятельности.

Планирование кадров должно быть одним из разделов обще­го плана организации на год или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в прак­тику планирования вошли такие формы подбора кадров управ­ления, как схемы должностного развития, составление схем за­мещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров. Названные формы не предусматривают возможности «прыжков» менеджеров на новые посты, но обеспечивают темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «свер­ху», «за самого менеджера», который может оказать лишь незна­чительное воздействие. Иллюзий на счет добросовестного труда, который выведет в президенты фирмы, сегодня нет. Но есть проблема вовлеченности молодых специалистов, которые могли бы участвовать в процессе планирования своей карьеры.

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием карьеры непосредственными руководи­телями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно на западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в ка­честве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленче­ской команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, бережли­вое отношение к собственности организации и уважение ее традиций.