Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Структура описания рабочего места




Рассмотрим подробнее структуру описания рабочего места. Следует отметить, что некоторые пункты (например, квалифика­ционные требования или функциональные обязанности) у должностной инструкции и описания рабочего места совпадают.

1. Определение рабочего места. Данная часть содержит несколько уровней информации. Во-первых, определяется четкое название рабочего места. Во-вторых, большинство организаций применяют систему кодирования рабочих мест для последующей классификации и облегчения документооборота. Далее идентифицируется группа должностей, к которой принадлежит данная позиция.

2. Расположение рабочего места в структуре бизнес-процессов. Рабочее место определяется с точки зрения его расположения в общей структуре организации: управление, подразделение, отдел. Составляется следующая схема:

С отрудник А:

• докладывает В;

• непосредственно подчиняется С;

• работает с Д;

• вне компании сотрудничает с Е.

Функциональные обязанности исполнителя. В данной части описываются природа труда (интеллектуальный — физический, ручной — механический и т. п.), основные функциональные обязанности и области ответственности исполнителя. Например, для специалиста по корпоративному обучению данные обязан­ности будут выглядеть следующим образом:

• определяет необходимость в обучении;

• планирует и организует обучающие программы;

• готовит обучающие программы;

• обеспечивает сотрудников необходимыми навыками;

• проводит оценку результатов обучения.

4. Содержание работы. В содержании работы отражаются конкретные действия, которые выполняет работник на данном рабочем месте. Например, специалист по корпоративному обучению:

• проводит учебные программы;

• управляет деятельностью учебного центра;

• обеспечивает консультации менеджерам;

• ведет переговоры и общение с обучающими компаниями;

• оценивает эффективность тренинга.

 

5. Стандарты выполнения работ (нормативы). В целях облегчения функции контроля, а также слаженности действий всех сотрудников для каждого рабочего места устанавливаются стандарты (эталоны) выполнения работ и количественные нормативы по загрузке и минимально допустимой производительности труда. Следует отметить, что количественные нормативы можно установить не для всех рабочих мест. Например, деятельность творческих работников с трудом поддается количественной регламентации.

6. Условия труда на рабочем месте. Описание условий труда необходимо, во-первых, для принятия правильных управленческих решений (например, при компенсации за вредные условия), во-вторых, для определения правильных показателей по стандартам работ и нормативам, в-третьих, для устранения недочетов в условиях труда, которые снижают его результативность и качество. В условия труда включаются:

• уровень сложности оборудования;

• уровень шума;

• температура и иные физические показатели (освещенность, задымленность и т. п.);

• рабочие дни (длительность);

• праздники, выходные и отпускные дни.

Таким образом, условия труда включают состояние техники и оборудования, обеспеченность необходимыми ресурсами и их качество, организацию рабочего места, организационную экологическую среду. Важно помнить, что условия труда тесно связа­ны с соблюдением техники безопасности на производстве. Так, неблагоприятная с точки зрения эргономики организация рабочегоместа может приводить к ошибкам, чрезмерной утомляемости, снижению производительности, затруднять взаимодействие с коллегами и партнерами. В наихудшем варианте плохие условия труда могут способствовать возникновению производствен­ниц» травматизма, несчастных случаев на производстве.

При составлении описания рабочего места необходимо пом­нить, что данный документ является, прежде всего, рабочим инст­рументом руководителя и исполнителя. Поэтому он должен быть понятным, полным и четким, должен содержать информацию об Особенностях работ, уровнях сложности, необходимых навыках и уровне стандартизации возникающих проблем. При этом существует правило, что чем ниже позиция в иерархии компании, тем четче должны быть определены и прописаны обязанности исполнителя.

Выводы

Научная система организации труда становится краеуголь­ным камнем построения системы управления персоналом. Структура организации перестает рассматриваться лишь как состав и подчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделе­ний). С точки зрения современного подхода в управлении персоналом она рассматривается как система распределения труда, Которая должна формироваться с учетом технологических особенностей конкретного производства, особенностей функционирования человека и множества других взаимосвязанных факторови которая позволяет работать над оптимизацией этой структуры, осуществлять поиск оптимального строения организации.

Организации начинают выстраивать структуру, отталкиваясь си миссии организации. Миссия становится ключевым ориенти­ром, который дает возможность выделить приоритетные области деятельности, определить уровень подготовленности персонала, необходимый уровень качества и другие параметры. Это позволяет экономить средства, не переплачивая за избыточное качество или компетенцию персонала, снижает управленческие и иные издержки, связанные с поддержанием жизнедеятельности орга­низации.

Проектирование организации завершается выделением и проектированием рабочих мест. Движение сверху вниз при про­ектировании организации позволяет выйти на оптимальное ко­личество рабочих мест.

Проектирование рабочего места осуществляется с учетом как минимум двух факторов: требований технологии производства и учета индивидуальных особенностей исполнителя. Проектирова­ние рабочего места является эффективным средством стимули­рования работника, с его помощью повышается привлекатель­ность самого труда.

Еще совсем недавно работник подбирался «под задачу». Сама же задача, равно как и конфигурация рабочего места, оста­вались неприкосновенны. Теперь пришло понимание, что ускоренное развитие технологий позволяет организации менять сис­тему организации работ, превращая ее в объект по оптимизации.

С помощью регулярного анализа работы сотрудников служ­ба персонала отслеживает изменения, которые накапливаются на рабочих местах, и имеет возможность менять конфигурацию процессов и работ, более точно учитывая индивидуальный вклад исполнителя, изменение его нагрузки и др.

Вопросы для самопроверки

1.В чем состоит проектирование организации?

2.Перечислите направления рационализации трудовых процессов.

3.Какие пункты содержат должностная инструкция и описание рабочего места?

4.Что такое анализ работы?

5.Как можно сделать рабочее место более привлекательным для исполнителя?

6.Опишите основные этапы анализа работ.

Глава 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров через выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, ..... пушению квалификации кадров.

Цианирование персонала призвано решать следующие задачи:

• обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

• урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

• ирантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

• обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение указанных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение ш пою процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интегра­ции оперативного, тактического и стратегического планирова­ния персонала и др.

Общие принципы планирования персонала

Планирование персонала — это системные, взаимосвязан­ные действия, которые основываются на принципах:

• аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

• соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

• непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

• преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потреб­ности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах. В последнем случае речь идет о стратегическом планировании. Оно призвано обеспечить гарантии развития организации, выполнения экономических планов и планов социального развития.

Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют надежные ичетко разграниченные данные, которые могут быть переработаны с помощью подходящей техники планирования. Однако и полном объеме эти данные редко удается собрать, поэтому, как отмечает Е. А. Борисова, в организациях, занимающихся плани­рованием персонала, часто возникают проблемы. По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществлять­ся на основе различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатыва­ют данные ожидания в подходящую форму.

Информация о плановых актуальных, независимых перемен­ных должна идентифицироваться и затем анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, с помощью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию1.

Планирование персонала является структурированным про­цессом: в рамках разделения труда, свойственного любому пред­приятию, оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации. При этом речь идет, прежде всего о том, как определяются отдельные рабочие Цсста, какие поступают заявки на отдельных сотрудников и как Цостигается координированное сотрудничество между подразде­лениями организации и ее отдельными сотрудниками.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие мета для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам. Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого соотрудника.

В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на отдельного сотрудника.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового по­тенциала в три блока (табл. 2)1. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 2. Факторы планирования персонала

Группы факторов Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Что планируется
Количествен­ные Текучесть кадров. Экономическое положение, объем продаж.   Численный состав кадров. Продолжительность работы на зани­маемой должности. Организационная структура управ­ления, число уровней управления, субординация, квота. Уровень технической оснащенности организации. Уровень технических средств управ­ления Объем работы. Разделение и коопера­ция труда. Потребность в кадрах
Качественные Профиль рабочих мест. Профиль квалификации сотруд­ников. Инновационные факторы (техноло­гии, номенклатуры). Программы повышения квалифи­кации. Недостатки квалификации Содержание труда. Содержание курсов по­вышения квалифика­ции, подготовки и пере­подготовки кадров. Квалификация планиру­емого кадрового состава
Временные Возрастная структура Сроки замен и т. д.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирова­ния, определяет задачи управления персоналом — либо удовле­творение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при ич-бытке).

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбо­ра и занятий должностей, т. е. расстановки или задействования.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются пре­тенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокра­щения выбора. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала представлена на рис. 5.

Рис. 5. Планирование кадрового потенциала

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации. Часто намеченные про­граммы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирова­ния и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определен­ного профиля осуществляется методом экстраполяции прошлых инденций, что совершенно не отвечает потребностям сего­дняшнего времени, для которого характерны масштабные тех­нологические изменения во всех сферах деятельности.

Планирование кадров должно быть одним из разделов обще­го плана организации на год или на пять и более лет. Просчеты в кадровом планировании в рыночной экономике приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание таких просчетов в прак­тику планирования вошли такие формы подбора кадров управ­ления, как схемы должностного развития, составление схем за­мещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров. Названные формы не предусматривают возможности «прыжков» менеджеров на новые посты, но обеспечивают темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «свер­ху», «за самого менеджера», который может оказать лишь незна­чительное воздействие. Иллюзий на счет добросовестного труда, который выведет в президенты фирмы, сегодня нет. Но есть проблема вовлеченности молодых специалистов, которые могли бы участвовать в процессе планирования своей карьеры.

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием карьеры непосредственными руководи­телями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно на западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в ка­честве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленче­ской команды получает тот, кто несет полную ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, бережли­вое отношение к собственности организации и уважение ее традиций.







Дата добавления: 2015-06-12; просмотров: 1342. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.005 сек.) русская версия | украинская версия