Современное состояние науки и практики управления персоналом

Что же представляет собой наука управления персоналом сегодня? Как указывает И. А. Оганесян, управление персоналом — «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди... реагируют на внешнее воздействие Ее механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30—50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целя­ми, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организациейявляется необходимым условием эффективной работы»1.

Сегодня управление персоналом — это, с одной стороны, самостоятельная научная дисциплина, с другой — особый вид профессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

Существуют множество определений того, что такое управление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г. Шмидта, управление персоналом «является сфе­рой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главнаязадача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом — научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем1.

Американский ученый Р. Дафт акцент в управлении персоналом переносит на заботу о качестве людских ресурсов организации. Управление персоналом, считает он, — это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности ра­бочей силы2.

В. П. Пугачев в понятии «управление персоналом» выделяет:

1) мотивационные определения. Здесь акцент делается на изменение мотивации сотрудников посредством управления персоналом. Однако, несмотря на то, что вопросы мотивации, повышения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень важными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

2) описательные определения. В описательных определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управления персоналом, например на функции найма, аттестации, организации вознаграждения и т. д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

3) телеологические определения. В этих определениях на первый план выходит задача обеспечения количественных и качественных характеристик персонала. Однако в них зачастую отсутствует содержательная часть, которая характеризовала бы специфику деятельности по управлению персоналом;

4) описательно-телеологические определения. Авторы этих определений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций3.

Интересен взгляд американского ученого М. Армстронга, ко­торый попытался «развести» понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, мож­но выделить три основных различия:

1)управление персоналом — это вид деятельности, направленный прежде всего на работников, не являющихся руководителями, в то время как управление человеческими ресурсами более ориентировано на руководителей;

2)управление персоналом — это деятельность службы управления персоналом, а управление человеческими ресурсами — это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящего звена организации;

3) управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т. е. направлено на достижение конкретных практичес­ких задач, а управление человеческими ресурсами имеет, прежде всего, стратегическую направленность и нацелено на долгосроч­ное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурса­ми, по всей видимости, нет, и это скорее отражение терминологического разнообразия, подкрепленного различиями в практи­ческом применении и воплощении1.

Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулировать следующее определение.

Управление персоналом — это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

• поиск и отбор персонала;

• регулирование численности персонала;

• адаптация вновь нанятых сотрудников;

• оценка квалификации и профессионально важных качеств;

• организация обучения и развития;

• формирование кадрового резерва;

• оценка результатов труда;

• формирование системы оплаты труда;

• организации системы льгот и компенсаций;

• поддержание социально-психологического климата;

• формирование корпоративной культуры;

• оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет. Вы­полняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирования трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют полу­ченные результаты.

Более современные модели управления персоналом сущест­венно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению. Помимо перечисленных клас­сических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие:

• отслеживание и изучение рынка труда;

• контроль за развитием рынка кадровых технологий;

• сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

• анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

• доведение стратегических показателей до сотрудников;

• контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области управления пер­соналом становятся ключевыми участниками процесса управле­ния компанией, участвуют наряду с руководителями финансо­вых и производственных подразделений в определении и реали­зации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого капитала, в рам­ках которой сотрудники компании определяются как ее основ­ное достояние, службы управления персоналом наделяются еще большей ответственностью. Это сопровождается дополнитель­ным расширением их функций и обязанностей.

И. П. Шебалкина предлагает объединять все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами; органи­зационное проектирование; системы вознаграждения, поощре­ния и компенсации; управление деятельностью; техника безопас­ности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное развитие; внутренние коммуника­ции и связи с общественностью (рис. 2)1.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1)помощь фирме в достижении цели;

2)обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

Рис. 2. Направления, по которым ведется управление персоналом

 

3)эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4)совершенствование систем мотивации;

5)повышение уровня удовлетворенности трудом;

6)развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

7)сохранение благоприятного климата;

8)планирование карьеры (продвижение по службе);

9)развитие творческой активности персонала;

10) совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Алгоритм деятельности по управлению персоналом в органи­зации, по мнению И. А. Оганесяна1, выглядит следующим обра­зом (рис. 3).

Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные под­системы, которые правильнее было бы назвать сквозными про­цессами. К числу таких подсистем, пронизывающих большинст­во управленческих блоков, относятся:

• подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);

• подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами, социально-психологическая диагностика);

• подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

• подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

• подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников);

• подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой мотивацией);

• подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

• подсистема развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха);

• подсистема разработки оргструктур управления (анализ и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).

Рис. 3. Управление персоналом предприятия

 

 

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров органи­зации состав подразделений меняется: в небольших организаци­ях подразделение может выполнять функции нескольких под­систем, в то время как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.