Уровни менеджмента

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии. Руководителей делят на три категории.

На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты.

Менеджеры высшего звена - самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д.

Менеджеры низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организациях. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере того как организации сокращают уровни управления, переходя на более плоские, горизонтальные структуры, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — развитые человеческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

 

 

6. Планирование как функция внутрифирменного управления. Определение, сущность, виды планов.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов,

подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

По времени различают:

• краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

• долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к пла­нированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую клас­сификацию планирования:

• материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.);

• финансовое планирование (планирование будущей прибыль­ности и рентабельности работы, заработной платы, оборачи­ваемости средств, кредитов и др.);

• планирование численности персонала;

• временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

• планирование информационной архитектуры организа­ции и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходи­мо иметь информацию о:

• жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

• возможностях производства;

• возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

• объемы выпуска продукции во времени;

• количество работающих и расходы на заработную плату;

• издержки на хранение продукции;

• издержки по задолженным заказам;

• издержки по внеурочным работам или простоям;

• издержки на передачу продукции;

• издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

• планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

• планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

• планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осу­ществляется:

• с учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);

• без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материа­лы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это не­обходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, част­ными организациями и частными инвесторами, заинтересованны­ми в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

• государственные (осуществляются государственными струк­турами);

• иностранные (осуществляются зарубежными организация­ми и лицами);

• частные (осуществляются частными организациями и лица­ми из своих и привлеченных финансовых средств);

• производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

• интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллекту­альных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

• от выбранной методологии и методик планирования;

• от выбора показателей планирования;

• от взаимодействия и единства органов планирования;

• от максимального учета факторов объективной и субъектив­ной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования -- принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

Понятие «система» означает:

1) существование совокупности элементов;

2) взаимосвязь между ними;

3) наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.