Инициативное снижение цен

Ряд ситуаций может привести компанию к снижению цен. Первая — избыток мощностей. Если компания неспособна увеличить бизнес с помощью других мер, она может обратиться к снижению цен. В конце 1970-х годов многие компании понизили расценки «вслед за лидером» (это система ценообразования, ориентирующаяся на цены ведущего конкурента) и агрессивно сокращали цены, чтобы повысить продажи. Авиалинии, гостиницы, компании по аренде автомобилей и рестораны за последние годы усвоили, что понижение цен в бизнесе гостеприимства при избыточном предложении ведет к ценовым войнам, так как конкуренты стараются отстоять свое место на рынке.

Компании могут также снижать цены из-за стремления доминировать на рынке или увеличивать рыночную долю на основе более низких затрат. В некоторых случаях компания начинает с более низких затрат, чем конкуренты, или сокращает цены в надежде на получение рыночной доли за счет большего объема предоставляемых услуг. В январе 1991 г. ресторан Burger King начал кампанию стимулирования сбыта, понизив цену на двойной гамбургер Burger Buddies (два гамбургера весом по 1 унции) с 89 до 29 центов. Ресторан быстрого обслуживания надеялся, что такая ценовая политика увеличит обороты продаж. Он был также уверен, что не будет терять деньги на этом стимулировании, поскольку клиентам одновременно предлагались жареный картофель и напиток и только при этом условии они могли купить Burger Buddies по цене 29 центов. Тасо BeIl начал ценовую кампанию несколькими годами раньше, когда цены на основные его продукты понизились до 59 центов. McDonald's вступил в ценовую войну, предлагая гамбургеры по 59 центов, а также жареный картофель и напитки.

В середине 1991 г. Тасо BeIl стремился стать лидером среди ресторанов быстрого обслуживания, предлагая целый ряд продуктов по 39 центов. Новые блюда в меню были введены после маркетингового тестирования в Лос-Анджелесе, Далласе/форт Вес, Оклахома Сити и Янгстауне, штат Огайо. Новые блюда понизили среднюю сумму, уплачиваемую клиентами по чеку, но требовали того же количества затрат труда, поскольку требовали приготовления более широкого набора блюд. Тасо BeIl утверждал, что предлагаемые продукты преодолели эти сложности, расширив возможности выбора блюд для клиентов.

 

Инициативное повышение цен

 

С другой стороны, многие компании в недавнем прошлом были вынуждены поднять цены. Они сделали это, сознавая, что ценовые увеличения могут вызвать недовольство клиентов, дилеров и сбытовых отделов самих компаний. Однако успешное увеличение цен может значительно увеличить прибыль. Например, если прибыль компании составляет 3% от продаж, то-повышение цены на 1% увеличит прибыль на 33% (при условии, что объем продаж остался прежним).

Главный фактор повышения цен — инфляция издержек. Возросшие затраты сужают диапазон прибыли и приводят компании к необходимости регулярного повышения цен. В ожидании дальнейшей инфляции компании часто поднимают цены выше увеличения стоимости издержек. Компании не хотят заключать долгосрочных ценовых соглашений с клиентами. Они боятся, что инфляция уменьшит их прибыль. Например, гостиницы предпочитают не указывать устойчивую цену в соглашениях, рассчитанных на 3 года вперед. Другой фактор, ведущий к ценовым увеличениям, — избыточный спрос. Если компания не может удовлетворить потребности всех клиентов, это может поднять цены как на продукты, так и на обслуживание. Если город определен как основной для проведения конференции, гостиницы могут повысить цены вдвое по сравнению со средней обычной стоимостью номера. Они знают, что спрос на гостиничные номера будет большой, и смогут воспользоваться этим.

При проведении кампании ценовых увеличений компания должна сделать все, чтобы не создался образ «ценового хищника» в отношении нее. Лучше повышать цены, когда клиенты чувствуют оправданность ценового увеличения. Так, рестораны легко подняли цены в меню после того, как цена на говядину подскочила, — их клиенты заметили это ценовое увеличение в универсаме. Если цены на продовольствие понижаются, в то время как другие затраты ресторана растут, клиенту трудно объяснить необходимость ценового увеличения. Менеджеры ресторана должны в этом случае постараться повременить с повышением цен до того момента, чтобы оно было воспринято клиентами как оправданный шаг, например, когда увеличение цен на продовольствие привлечет внимание средств массовой информации, или после увеличения минимальной заработной платы или когда об инфляции сообщают в новостях. Рост цен должен быть поддержан коммуникационной программой компании, информирующей клиентов и служащих фирмы о причине повышения цен.

 

Реакция покупателя на изменение цен

 

Повышение или понижение цен всегда затрагивает интересы покупателей, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков. Изменения цен могут также заинтересовать и правительство. Клиенты не всегда однозначно реагируют на изменения цен. Они воспринимают понижение цен несколькими способами. Например, что бы вы подумали, если бы увидели ресторан, рекламирующий свою продукцию по системе «покупаешь одно блюдо, а второе получаешь бесплатно»? Если вы знаете этот ресторан и вам понравилось такое предложение, вы могли бы пойти туда пообедать. Другой человек, не знающий этого ресторана, может подумать, что здесь что-то не так: или это приманка для клиентов, или здесь плохое питание или обслуживание. Или, например, вы можете удивиться, обнаружив, что величина порции уменьшена или вам подали блюдо из продуктов более низкого качества. Помните, что покупатели часто связывают цену с качеством продукта, если ранее они не имели опыта в его потреблении.

Точно так же увеличение цены, которое обычно уменьшает объем продаж, может в ряде случаев вызвать положительную реакцию со стороны покупателей. Ночной клуб, который поднимает цену с $5 до $10, может ожидать, что клиенты пойдут в него с большей охотой.

 

Реакция конкурентов на изменение цен

 

Фирма, планирующая изменение цен, должна побеспокоиться о реакции конкурентов. Конкуренты вероятнее всего отреагируют, если в данном бизнесе задействовано небольшое число фирм, если продукт однороден и покупатели хорошо информированы.

Проблема использования цены как конкурентного преимущества, состоит в том, что конкуренты могут нейтрализовать это ценовое преимущество, понизив свои цены. На рынке, где предложение превышает спрос, часто происходят ценовые войны, в которых все компании в целом теряют. В Соединенных Штатах Burger King и McDonald's находятся в постоянной войне за рыночную долю. Когда один из этих гигантов сферы быстрого обслуживания понижает цену, другой обычно делает то же самое. Если «Биг Мак» снижается в цене до 99 центов, то бутерброды Whoppers тоже снижаются до 99 центов.

В начале 1991 г. компания British Airways понизила цены на предварительную продажу билетов за 30 дней на 33%. Delta и Pan Am последовали ее примеру. TWA пошла дальше и снизила цены на билет до Лондона на 50%. В результате British Airways потеряли конкурентоспособное преимущество от использования более низких цен на билеты, когда конкуренты сравнялись с ними по уровню цен.

Конкуренты могут принимать ответные меры на других рынках. Например, когда авиалинии Southwest понизили цены на рейсы Хьюстон — Сан-Антонио, конкуренты отреагировали сокращением цены на свои рейсы Хьюстон — Даллас. Авиарейсы Хьюстон — Даллас были для Southwest как «хлеб с маслом». Конкуренция принесла такие убытки Southwest, которые свели на нет все преимущества по ценам на авиарейсы Хьюстон — Сан-Антонио. Конкуренты могут также отреагировать на понижение цен, используя неценовую тактику. Когда авиалинии Continental предложили билеты со скидками, конкуренты ответили тем, что перестали заказывать для своих пассажиров билеты на промежуточные рейсы в Continental. B результате компания была вынуждена отменить снижение цен. До введения политики снижения цен необходимо рассмотреть возможные реакции конкурентов. Как мы упомянули в начале главы, цена — очень гибкий элемент среди других составляющих маркетинг-микса. Её эффект может легко быть сведен на нет конкурентами. Если фирму, понизившую цены, догнали конкуренты, то она теряет и конкурентное преимущество, и прибыль.

 

Реакция торговых партнеров на изменение цен

 

Выше мы упоминали о реакции туристических агентов на большое снижение цен авиалиниями. Это пример реакции торгового партнера.

Гостиничный и туристический бизнес представляет такую связанную и взаимозависимую группу фирм, что ценовые действия главных его участников типа авиалиний, линий круиза, лыжных курортов имеют влияние на других по типу домино.

Владельцы пунктов по чистке обуви иногда жалуются, что большое снижение цен на авиабилеты плохо отражается на их бизнесе. Дело в том, что аэропорты забиты людьми, носящими тапочки, сандалии и другую обувь, которая не требует никакой чистки. Деловые путешественники теряются в толпе и в толкучке не могут видеть, что пункты чистки обуви простаивают без работы.

Поставщиков фирм, которые предлагают большие скидки, могут попросить о специальных скидках или участии в страховании рисков. Независимые фирмы типа компаний по аренде лимузинов и торговцев продуктами могут поддаться соблазну поднять цены из-за увеличенного спроса.

Общественность курортных мест и городов, где проводятся конференции и т.д., очень заинтересована в системе ценообразования авиалиний, лыжных курортов и других основных компаний и может оказать значительное давление на менеджеров в отношении их стратегий ценообразования. Она хотела бы продолжать держать низкие цены, чтобы поощрять туризм. Помимо давления в защиту низких цен со стороны некоторых органов местной власти, правительства также рассматривают индустрии гостеприимства как источник дохода для местных властей, администрации штатов и правительства США. Путешественники редко являются избирателями в данной области и поэтому рассматриваются как превосходные налоговые источники доходов для соответствующих властей. Налоги за комнату, налоги на вылет из аэропорта, коммерческие налоги и другие непосредственно увеличивают цену на услуги в сфере гостеприимства. В некоторых областях с высокими налогами эта цена может увеличиться на 20%.

Эта ситуация часто требует большой политической активности гостиничного бизнеса и групп поддержки типа местных розничных продавцов. Гостиницы в штате Нью-Йорк в США выиграли трехлетнее сражение за аннулирование 5%-ного налога на комнаты. Гостиницы в Нью-Йорке были обложены особенно высокими налогами. Гости все еще вынуждены платить 14,25% плюс $2 дополнительного налога на гостиничные номера. Владельцы гостиниц оспаривали то, что налог — это главный фактор в получении прибыли для города в периоды проведения в нем различного рода мероприятий и конференций.

После отмены 5%-ного налога Стивен Морелло, президент New York Convention и Бюро посетителей, заявил: «Завтра мы предложим провести у себя 44 мероприятия на общую стоимость $52 млн., которые из-за налога не состоялись в Нью-Йорке в прошлом году».

В дополнение к правительственному налогообложению частные ассоциации могут также вводить налог. Организаторы Кубка Мира по футболу 1994 г. ввели дополнительный налог на путешественников, которые заказывали номера в гостиницах через эту организацию. Многие болельщики футбола потом обнаружили, что могли бы сэкономить деньги, бронируя комнаты в гостинице самостоятельно и таким образом избежали бы дополнительного налога.

 

Ответные меры на изменение цен

 

Здесь мы рассмотрим, когда фирма должна применять ответные меры на изменение цен конкурентом. Для этого фирма должна рассмотреть несколько вопросов. Почему конкурент изменил цену? Он сделал это, чтобы получить большую долю на рынке, решить проблему избытка мощностей, ответить на изменившиеся условия формирования затрат или ввести программу широкого изменения в отрасли? Какое изменение цен планирует конкурент — временное или постоянное? Что случится с рыночной долей компании и прибылью, если никак не реагировать на это? Собираются ли применять ответные меры другие компании? Каковы вероятные ответные меры конкурентов и других фирм?

Помимо рассмотрения этих проблем, компания должна проводить и более широкий анализ: рассмотреть стадию жизненного цикла товара, его значение в товарной номенклатуре фирмы, намерения и ресурсы конкурента и возможные реакции потребителя на изменения цен.

В 1989 г., когда гостиницы Fairfield Марриотта только открылись, они предложили специальные купоны в $19,95, что на $16 меньше их обычной средней расценки. Конкуренты решили не понижать цены, потому что Fairfield в то время имел только 30 гостиниц. Джоан Гранье-Фишер, вице-президент Super 8, сказал, что если бы такие представительные сети гостиниц, как Super 8, Econo Inns или Days Inns предложили бы специальную цену в $19,95, это привлекло бы внимание других организаций. Началась бы ценовая война как результат такого снижения цен главными гостиничными сетями. Но поскольку число гостиниц Fairfield не превышало тогда 30, то главные конкуренты в ответ на их действия решили не уменьшать расценки в отношении своих более чем сотен мотелей. Гостиницы Fairfield использовали в качестве конкурентного преимущества небольшой размер своей сети, понимая, что большие сети гостиниц не пожелают потерять доходы от сотен гостиниц и тысяч номеров ради того, чтобы привести свои цены в соответствие с ценами гостиничной сети, состоящей всего из 30 мотелей.

В конце забастовки пилотов против United Airlines компания объявила скидку вполовину стоимости билетов на любой рейс в течение одной недели. United хотела этим привлечь клиентов, которые были вынуждены пользоваться услугами других авиалинии в тот момент, когда компания из-за забастовки сократила объем обслуживания. Ограничив срок действия льготных цен до одной недели, United избежала втягивания в ценовую войну. Конкуренты, которые преуспевали благодаря тяжелому положению United Airlines, решили не снижать свои цены на билеты и позволили United работать по сниженным ценам в течение недели.

Эти примеры показывают, как компании могут избежать ответных действий конкурентов на изменение своих цен в результате тщательного планирования его проведения.

 

Резюме главы