Поощрение со стороны непосредственных руководителей, безусловно, питает творческую активность подчиненных, однако настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Создание такого настроя - задача высшего руководства, которое должно внедрить систему методов и процедур, акцентирующую приоритетность творческих усилий. В компаниях, поддерживающих креативность, проявления творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они подвигнут работников на выдвижение новаторских идей. Поскольку денежные вознаграждения создают у людей ощущение, что они ведомые, такая тактика, скорее всего, окажется неэффективной. Б то же время недостаток признания и одобрения творческой активности чреват возникновением недовольства. У работников может появиться чувство, что их используют и что их творческие порывы остаются неоцененными. Но обида - плохой спутник вдохновения и энтузиазма.
Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции. Обмен информацией и сотрудничество оказывают положительное влияние на все три компонента креативности. Если говорить о компетентности, то чем чаще специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем большей становится сумма знаний каждого из них. То же справедливо и в отношении творческого мышления. По сути, единственный способ активизировать творческий процесс работников состоит в том, чтобы представить им различные подходы к решению проблем. За исключением закоренелых мизантропов, любой человек получает больше удовольствия от работы, если у него есть возможность сотрудничать и обмениваться информацией; а это повышает внутреннюю мотивацию.
Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте творческой активности, нужно следить, чтобы в организации сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри, политиканство, интриги и сплетни губительно сказываются на креативности, поскольку они отвлекают персонал от работы. Чувство общей цели, воодушевление, играющие такую важную роль для внутренней мотивации, неизменно слабеют, если в организации начинается междоусобная борьба, и появляются враждующие группировки. Как свидетельствуют наши исследования, внутренняя мотивация сотрудника возрастает, когда он видит, что окружающие его люди увлечены своей работой. А при наличии нездоровой конкуренции сотрудники ощущают, что их работе угрожают чужие интересы.
И, наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на экспертный потенциал. Причина в том, что она мешает свободному общению, блокируя информационные потоки. Знания не распространяются по организации, и в результате страдает ее компетентность.
