Награды и риски

Важный урок, который можно вынести из историй National Houseware Products и Chemical Central Research, состоит в том, что уровень креативности зависит от руководителей организации, от того, как они планируют, формируют и поддерживают рабочую обстановку в своей компании. Часто для подъема творческой активности необходимо, чтобы руководители радикально] пересмотрели принципы построения рабочих групп и своего взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требуется сознательное изменение корпоративной культуры. При всей сложности это вполне реальная задача, осуществление которой сулит реальную выгоду.

В то же время отказ от решения этой задачи достаточно рискован. Пренебрегая творческим аспектом, организация утрачивает важное конкурентное преимущество: новые идеи. Кроме того, она может также лишиться энтузиазма и преданности работников. За все годы, что я занимаюсь изучением проблем креативности, самой трудной частью работы, пожалуй, были жалобы людей на то, насколько они чувствуют себя подавленными и связанными по рукам и ногам в своих организациях. Вот что сказал нам один из работников National Houseware Products: «Каждый день я возвращаюсь

домой физически, эмоционально и интеллектуально истощенным. Помогите!»

Часто для появления творческой активности необходимо, чтобы руководители пер смотрели принципы построения рабочих групп и взаимодействия с ними.

Даже если компания безнадежно запуталась в сетях недружелюбной организационной экосистемы, подавляющей творческие порывы,- как это было в National Houseware ProductS, у нее, тем не менее, есть возможность переломить негативные тенденции. Примером может служить недавнее перерождение компании Procter & Gamble.

В компании, бывшей когда-то примером креативности, в последние годы значительно снизилось количество разработок инновационных продуктов. Чтобы исправить положение, в P&G образовали небольшую межфункциональную команду Corporate New Ventures (CNV). В ее работе воплощены многие из перечисленных в этой статье методов стимулирования творческой активности.

В отношении постановки задач, например, важно, что в состав группы CNV вошли люди, сами предложившие свои кандидатуры- Что может лучше обеспечить внутреннюю мотивацию исполнителя, как не добровольное желание взяться за работу? Следует отметить, что формирование команды из добровольцев - существенное отступление от стандартных методов функционирования, принятых в P&G. К тому же перед участниками команды CNV была поставлена ясно очерченная и стимулирующая стратегическая задача: разработать радикально новые продукты, способные построить будущее компании. Кроме того, в нарушение привычных правил P&G, межфункциональная команда получила широкую свободу действий, решая вопрос о том, как, когда и где она будет осуществлять свою работу.

Список мероприятий CNV, переломивший устоявшуюся в Procter & Gamble практику, неблагоприятную для творческой активности, обширен. Как показала анкета KEYS, практически по каждому элементу рабочей обстановки, оказывающему влияние на уровень креативности, команда CNV демонстрировала результаты, превышающие общенациональные стандарты и показатели P&G в период, предшествовавший созданию межфункциональной команды. Однако важнее любых показателей был ответ на вопрос о том, привело ли изменение рабочей среды к повышению творческой активности. Безусловно, да, и тому есть убедительные свидетельства. За три года своего существования команда CNV передала на реализацию в производственные подразделения 11 проектов. В начале 1998 г. с конвейера начали сходить разработанные ею продукты. Первый из них, портативное устройство для мягкого обезболивания, способное в течение нескольких часов выделять тепло для согревания больного места, к этому времени уже проходил рыночные испытания. Пробный маркетинг шести других продуктов был запланирован на тот же год. Принимая во внимание успехи межфункциональной команды, неудивительно, что P&G решила расширить масштабы проекта CNV.

Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы благоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз проверить, нет ли в ней барьеров на пути творческой инициативы.

Иногда они воздвигаются где-нибудь на отшибе, а иногда беззастенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные усилия по стимулированию и поддержке творческой активности. Наградой может стать по-настоящему инновационная компания, где творческая инициатива не только выживает, но процветает.

Креативный лабиринт

 

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ отличие внешней мотивации от внутренней, представим коммерческую задачу в виде лабиринта.

Один человек стремится добраться до выхода с наименьшим риском и как можно быстрее, желая получить определенное материальное вознаграждение, скажем, деньги, - так мышь бросается вперед, учуяв кусочек сыра. Этот человек найдет самую прямую и простую дорогу к цели и воспользуется ею. По сути, если ему хочется поскорее завладеть наградой, он может выбрать проторенный путь и решить проблему точно так, как ее решали до него.

Подобный подход, основанный на внешней мотивации, действительно поможет человеку выбраться из лабиринта. Однако принятое им решение в процессе продвижения к выходу едва ли интересно и самобытно. Он не сумеет по-новому увидеть сущность проблемы или обнаружить ее неожиданные аспекты. Полученное им механическое решение вряд ли продвинет бизнес далеко вперед.

Другой поступит иначе. Ему процесс блуждания по коридорам лабиринта, возможно, покажется занимательным и забавным способом испытать собственные силы. Без сомнения, его путешествие отнимет больше времени и не обойдется без ошибок, поскольку во всяком лабиринте - в любой действительно сложной проблеме - тупиков намного больше, чем выходов. Но когда человек, движимый внутренней мотивацией, наконец, найдет выход, очень вероятно, что решение окажется намного интересней стандартного. Оно будет творческим.

О важности внутренней мотивации свидетельствуют высказывания многих выдающихся деятелей, известных творческими достижениями. Отвечая на вопрос, в чем залог успеха ученого, лауреат Нобелевской премии физик Артур Шавлов заметил: «Огромное значение имеет интерес к своему делу. Наиболее успешны часто не самые талантливые, а самые любопытные. Их снедает жажда найти ответ». Альберт Эйнштейн говорил о внутренней мотивации как о «радости поиска и познания». Писатель-романист Джон Ирвинг, комментируя безмерно долгие часы, потраченные на сочинительство, сказал: «Мною движет страсть. Объяснение моей работоспособности в том, что я не воспринимаю это как работу». А в контракт Майкла Джордана, которому, возможно, нет равных в творческом подходе к игре, включен пункт о «любви к баскетболу», в котором Джордан оговаривает право играть в баскетбол, где и когда он захочет.

Далеко не все творческие люди становятся суперзвездами наподобие Майкла Джордана. В действительности львиную долю творческой работы в мире бизнеса сегодня выполняют люди, чьи имена никогда не попадут в анналы истории. Этих людей отличают высокий уровень компетенции, хорошие навыки творческого мышления и глубокая внутренняя мотивация. И что не менее важно, работают они в организациях, руководители которых сознательно создают условия, способствующие развитию всех перечисленных элементов, а не их подавлению.

Рекомендуемая литература

Teresa M. Amabile, Creativity in Context. Update to the Social Psychology of Creativity (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996).

 

Teresa M. Amabile, Robert Burnside, and Stanley S. Gryskiewicz, User s Manual forKEYS: Assessing the Climate for Creativity (Greensboro, N.C.: Center for

CreativeLeadership, 1998).

 

Rosabeth Moss Kanter, Frontiers of Management (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997).

 

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь — октябрь 1998 г.