Матрица эффективности уровней противоречий в организации
Достаточно подробное рассмотрение уровней противоречий подводит нас к аналитическому представлению их эффективности в зависимости от других условий функционирования организации. На рис. 2.20 приведена матрица эффективности уровней противоречий в виде взаимодействия ступеней противоречия и уровня внимания руководителя к управлению.
Рис. 220. Матрица эффективности использования ступеней противоречий (заштрихованные прямоугольники - переходные области). На ступени “различие” (как и при полной поддержке) система управления малоэффективна при любом внимании менеджеpa к управлению. Мотивация человека к творческому труду на этой ступени весьма низка. Система управления находится в области “застой — волюнтаризм”. Как бы ни старался руководитель на данной ступени противоречия, дела его всегда будут идти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит не только с областью В1 (волюнтаризм и субъективизм), но и с Б2 (стабильность в плановой экономике). Это потенциальная область — область для обучения персонала новым технологиям производства и управления. На ступени “поляризация” представляет интерес область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению. Это область стабильно развивающейся плановой экономики. Увеличение или ослабление внимания к управлению приводит к переходному процессу в области А2 и В2, т. е. к нарушению стабильности. На ступени “столкновение” наилучшая область достигается при среднем внимании к управлению. Это область стабильности организаций в развивающейся рыночной экономике. При ослаблении или усилении внимания к управлению.формируется либо область анархии, либо неустойчивая область, требующая реформ в области управления или смены высшего управленческого персонала. На ступени “антагонизм” представляет интерес область В4, в которой назревает необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии. Рис. 2.20 наглядно показывает, что стабильности можно достичь при средних ступенях противоречия и среднем уровне внимания к управлению. Он дает возможность руководителю проводить анализ работы своей организации и формировать стратегию менеджмента. • Пример1. Организация находится в области А4 (анархия и противостояние). Требуется определить желаемую область функционирования и траекторию перехода. Очевидно, что желаемыми областями будут либо Б2, либо Б3. Возможны несколько вариантов путей перехода для организации в Б3:
Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, связанные со сменой форм собственности или переходом к новым производственным отношениям либо с внедрением принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области. Переход в область В3 — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. Из В3 пойдет естественный процесс перехода либо в область Б3 (стабильно развивающихся рыночных отношений), либо в область Б2 (стабильно развивающейся плановой экономики), либо на границу областей Б2 и Б3, как это и реально уже существует в технологически развитых странах (США, ФРГ и др.). Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на три области, которые следует преодолеть, прежде чем прийти к цели (Б3), этот путь самый быстрый по времени. Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т.д. Переход из области A3 к области Б3 основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, длительный во времени. Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения уровней противоречия: с антагонизма до простой поляризации. Основные методы управления при переходе из области A3 в область А2 — организационно-распорядительные. Из области А2 идет естественный переход в область стабильно развивающейся плановой экономики Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в Б3 будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов, состоянием окружающей инфраструктуры (политики, экономики и т.д.). Определяющим здесь будет также хорошо выверенный экономический метод управления. Таким образом, при выборе пути перехода необходимо определить для руководителя, что важнее: • спокойное профессиональное реформирование при длительном времени перехода в заданную область, • шоковые профессиональные действия в области управления и экономики при быстром переходе в заданную область. • Пример 2. Организация находится в области А1 (застой). Перевод организации в область Б3 может идти двумя путями: 1. При наличии опытного консультанта: А1 Б1 В1 В2 В3 Б4 2. Силами рядового руководителя (очень рискованный путь): А1 Б1 В1 В2 В3 В4 Б4 Б3 При всех вариантах можно использовать область Б2 для обучения кадров. Эта область создает потенциал для повышения инициативы работников, что очень важно при переходе к более эмоциональным ступеням противоречий. Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления. • • Пример 3. Ситуация в средней школе находится в области В3 (неустойчивость). Область В3 — это столкновение при сильном внимании директора школы к учебному процессу. Основная цель: достижение максимальных результатов в учебном процессе. Ее поддерживают все учителя. Конкретные альтернативные цели: • обучение должно проводиться в гуманитарном плане; • обучение должно проводиться в технократическом плане. За каждой конкретной целью стоит группа учителей. И в этом заключается причина противостояния. Требуется привести организацию в область Б2. Предлагаемый маршрут перевода: В3 В2 В1 Б1 Б2. Этапы перевода: Этап 1. Создание конфликта и выход из него. Директор предлагает учителям использовать эти технологии обучения совместно. Это порождает бурные выступления о невозможности создания единой системы обучения. Директор предлагает с помощью тестов и мнения родителей разделить учащихся на две группы: преимущественно гуманитариев и технократов и проводить с ними системные занятия по соответствующей технологии. В результате обсуждения ступень противоречия, очевидно, переместится в сторону различия или поляризации. Результат: переход В3 В2 В1. Этап 2. Ослабление внимания директора к учителям, а учителей к школьникам. Директор делегирует часть своих прав и обязанностей по составлению учебных программ учителям, а учителя какую-то часть учебной работы переводят в разряд самостоятельной работы школьников. Результат: переход В1 Б1. Этап 3. Стимулирование учебного процесса. Директор вводит конкурсную систему набора учителей на базе контракта. Повышается активность учителей, идет поиск новых подходов к обучению. Результат: переход Б1 Б2. Резюме • Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. • Принята следующая типология коммуникаций: • между организацией и внешней средой, • между подразделениями; • внутри подразделений по уровням производства и управления; • межличностные, • неформальные. • Коммуникации могут характеризоваться либо полной поддержкой, либо наличием противоречий. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо о их некомпетентности. • Наиболее характерная реакция подчиненных — противоречие. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. Ступени “различие” и “поляризация” эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени “столкновение” и “антагонизм” эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. • Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности, либо к переходу к более демократической системе управления, либо к возврату к ранее существовавшей системе производства и управления. • Перевод с одной ступени противоречия на требуемую осуществляется путем создания и (или) предотвращения конфликтов. Конфликты бывают естественные и искусственные. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие (непорядок) в отношениях людей. • Выход из конфликта может быть достигнут принятием компромиссных решений. Для этого используются три пути: • достижение взаимных уступок (консенсуса), • подавление потребностей и интересов одной из сторон, • предварительный учет приоритетов потребностей и интересов личности, общества (коллектива). • Каждая ступень противоречий характеризует статику коммуникаций в организации, а конфликты определяют динамику ее деятельности. Обычно организация характеризуется взрывным характером конфликта и долговременным периодом противоречий. На ступени “различие” (аналогично, как и при полной поддержке) система управления малоэффективна при любом внимании менеджера к управлению.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение термина “коммуникации”. 2. Приведите основную классификацию коммуникаций. 3. О чем свидетельствуют отношения полной поддержки руководителя подчиненными в организации? 4. Дайте определение термина “противоречие”. 5. Какие ступени противоречий характеризуют отношения в организации? 6. Какие особенности имеют ступени “различие” и “поляризация”? 7. Какие особенности имеют ступени “столкновение” и “антагонизм”? 8. Приведите общие условия, формирующие ту или иную ступень противоречий. 9. Какие особенности имеют системные, производственные и личностные противоречия? 10. Перечислите области применения уровней противоречий в организациях. 11. Каков механизм перехода с одного уровня противоречия на другой? 12. Дайте определение термина “конфликт”. 13. Приведите классификацию конфликтов. 14. Перечислите наиболее характерные правила предотвращения или создания конфликтов. 15. Какими путями достигается компромисс в организациях? 16. Каково практическое применение матрицы эффективности использования ступеней противоречий? 17. Какие области эффективны на ступени “различие”? 18. Какие области эффективны на ступени “поляризация”? 19. Какие области эффективны на ступени “столкновение”?
|
