РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри Минцберг

((c) Henry Mintzberg, "A Guide to Strategic Positioning". Все права защищены. Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной модели).

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между введенными школой категориями.

РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект: 2+2=5 (Ansoff, 1965).

БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)

Следующий шаг в нашей цепи - товар (или услуга), который направляется в рыночную цель. Способы, которыми это может быть сделано, описываются, согласно школе позиционирования, при помощи ряда генерических стратегий (Porter, 1980). Используя нашу метафору, мы можем включить большую их часть в классификацию в соответствии с природой запускаемого снаряда (размер, форма, окружение и т. д.) или серии таких боеголовок (частота запуска, направление и т. д.). Прежде всего, рассмотрим генерические стратегии, характеризующие товар сам по себе.

Стратегия низких издержек, или ценового дифференцирования товара (означает большие объемы или массовый характер производства).

Стратегия дифференцирования имиджа товара (например, привлекательная упаковка).

Стратегия дифференцирования обеспечения товара (например, обеспечения послепродажного сервиса).

Стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров).

Стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Затем обратимся к стратегиям усложнения или расширения набора предлагаемых товаров.

Стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании).

Стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).

Стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).

Стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).

Стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),

при этом эти товары могут быть как связанными, так и не связанными между собой.

Указанные процессы могут происходить либо через поглощение других компаний,

либо через внутреннее развитие новых товаров/ рынков.

ЦЕЛИ (РЫНКИ)

Для иллюстрации рассматриваемой экономической ситуации, а именно генерических характеристик рынков (той цели, к которой направляется наш снаряд), мы вновь обратимся к метафоре. Мы классифицируем их в соответствии с такими параметрами, как размер рынка и его делимость, затем — местонахождение и, наконец, стадия его эволюции, или изменение.

Массовый рынок (крупный, гомогенный).

Фрагментированный рынок (множество более мелких ниш).

Сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).

Вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке ядерных реакторов).

Географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).

Развивающийся рынок (молодой, пока не определившийся).

Установившийся (зрелый) рынок (четко определенный).

Разрушающийся рынок.

Взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения).