ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, "Grafting Strategy", Harvard Business Review, July-August 1987. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация Harvard Business Review за 1987 г. Copyright(r) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

Представим себе планирующего стратегию человека. Первое, что приходит на ум, - картина, на которой руководитель компании, менеджер или группа управленцев обдумывают или обсуждают в кабинете общий план будущих действий. Ключевые слова здесь: логическое мышление, рациональный контроль, системный анализ действий конкурентов и ситуации на рынке, выявление сильных и слабых сторон компании, комбинированный анализ для выработки четкой и развитой стратегии.

А теперь попробуем представить себе человека, осваивающего стратегическое мастерство. Это уже совершенно иная, отличная от предыдущей картина (также, как искусство художника отличается от труда маляра). Мастерство подразумевает передачу традиционных навыков, преданность делу, стремление достичь совершенства каждой детали. Здесь на ум приходит уже нечто иное: не столько логическое мышление, сколько ощущение тесной гармоничной связи человека с тем, чем он занят, достигаемой путем тяжкого и самоотверженного труда. Постановка и достижение целей в таких случаях сливаются в единый творческий процесс обучения, в ходе которого и создаются стратегии.

Мой тезис прост: та воображаемая картина, на которой разработка стратегий представляется как высокое искусство, более соответствует процессу, в ходе которого рождаются эффективные стратегии. А столь популярные в научной литературе представления рассудочного планирования на самом деле лишь искажают этот процесс и в итоге дезориентируют компании, безоглядно следующие советам "мудрецов".

В подтверждение своего тезиса я остановлюсь на примере простого ремесленника-гончара и сравню его работу с результатами научного проекта, направленного на многолетнее исследование стратегий большого числа корпораций. Ситуации абсолютно различные, посему моя метафора поначалу может показаться чересчур натянутой. Но если мы представим себе ремесленника как корпорацию, состоящую из одного человека, то увидим, что ему также приходится решать од ну из главных задач, стоящих перед разработчиками стратегических установок компании, -а именно, здраво оценивая возможности организации, достаточно глубоко продумать стратегическое направление ее деятельности. Рассматривая создание стратегий сточки зрения индивида, освободившись ото всех сложностей отраслевых разработок, мы сможем кое-что понять и о формировании стратегий в корпорациях. Точно так же как наш гончар должен в совершенстве владеть своим ремеслом, так и менеджеры компании должны познать все тонкости мастерства разработки стратегии.

Как работает ремесленник? Вот он сидит перед гончарным кругом. Перед ним - кусок сырой глины. Все мысли гончара сосредоточены на предстоящей работе, но при этом он не забывает и о своем прошлом опыте и собственных планах на будущее. Он отдает себе отчет в том, какие его замыслы были реализованы в прошлом, а какие не удались. Мастер досконально знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Его отношение к ремеслу нечто большее, чем анализ, это знание, которое невозможно выразить словами. Пока в голове ремесленника "бродят" некие мысли, руки продолжают делать свое дело. Возникающий на гончарном круге горшок может быть похож на те, что мастер делал раньше, но он может также изменить традиции и пойти в совершенно ином направлении. Но даже в этом случае прошлое неизменно присутствует в настоящем, проектируясь в будущее.

В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть суть мастерства разработки стратегии.

СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ

Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план, продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос,: какой стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид? Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий (отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия - такая штука, которую люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в другом.

Причина проста: формальное определение слова "стратегия" - также, как и его древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, -для нас не подходит. Необходим новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют (или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения (некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом отчета, не позволяя ей проявиться.

Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть со стратегиями предполагаемых действий -теми самыми формальными планами, которые обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какие-либо свидетельства его намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их сопоставить с тем, что получилось в действительности.

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям - например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии", не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть, соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи, жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них- неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.