ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль

(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by the Regents of the University of California).

На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).

Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее, чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями, а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько стопки бумаг и ленты распечаток.

В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления корпоративной деятельности американские и европейские компании.

Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия - только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами, условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение, когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими как слабость менеджмента.

Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например, компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли. Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты, которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и "удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами, американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту научной литературе (как пример исключения CM.HayesMAbernathy, 1980:67; Hayes и Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному использованию.