ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его значение:

Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам проникнуть в страну...для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над другими....Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди... должны окружить себя своего рода Китайской стеной.... Не надо управлять ими с высоты своего положения. Они должны сами представлять себя на рынке.

Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране - это юридически самостоятельная компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и принятия прочих текущих решений.

Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным директорам по уборке и директору (-ам) по специализированным услугам, например по уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору, как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных контрактов. Типичная организационная структура подразделения компании в стране представлена на рис.5.

Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране - собственное предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.

В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии под руководством регионального исполнительного директора создавались пять самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации - мотивировать менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.

Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.

Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличился на 0,5%".

Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода "Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий легко можно сосчитать...дополнительные возможности -вот во что вы должны верить".

ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения) определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного директора.

Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий директор в Австрии,-одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные 16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) - около 8% (что выше среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г. Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).

Управляющий директор голландского подразделения Тео Бьютендийк пытался сбалансировать финансовые и стратегические задачи, поставленные руководством корпорации и ее Европейским отделением. Удвоив без увеличения накладных расходов, объем предоставленных услуг за счет приобретений новых предприятий в 1990-1991 гг., он удвоил и доходы, что позволило ему инвестировать средства в создание новой сферы услуг- обслуживание пищевой отрасли. На первом этапе имело место краткосрочное снижение прибыльности, но менеджер уверен,что в долгосрочном периоде произойдет ее увеличение. В 1992 г. подразделение успешно обслуживало 50 контрактов на предприятиях пищевой промышленности и лидировало на этом сегменте рынка в Голландии. Его показатели прибыльности составляли в 1991 г. 4,7%, в 1992 г. - 5,4%. Опираясь на свой опыт, Т. Бьютендийк говорит:

Как предприниматели, мы получаем доход по результатам работы - поэтому мы не хотим рисковать. Система в ее настоящем виде не стимулирует создание новых сфер деятельности... перемены слишком дорогостоящи. Руководство корпорации говорит, что примет затраты, если мы попытаемся вводить новшества... но я в этом не уверен.

Для выполнения финансового плана управляющие директора вольны использовать почти любые методы. Например, Рольф Витт, управляющий директор в Германии, воспользовался предоставленной свободой действий, когда его подразделению пришлось заниматься уборкой каменной кладки при объединении Берлина. Используя "малую кассу", он приобрел для выполнения этих работ небольшое предприятие из бывшей ГДР, которое впоследствии было довольно прибыльно распродано по частям (например, транспортные средства были приобретены одним польским предприятием). Однако свобода управляющих не безгранична. Когда руководитель подразделения ISS в Бразилии без согласования с корпорацией подписал документы на приобретение крупного предприятия, расходы на которое превышали ресурсы ISS, его попросили покинуть компанию.

Свобода деятельности также способствует возникновению новых идей, реализация которых зависит от обоснования целесообразности инвестиций. П. Андреассен объясняет:

В центральном офисе корпорации работают всего 43 человека, и совершенно ясно, что они не в состоянии генерировать все новые идеи. Наше развитие зиждется на развитии предприятий....Но мы вкладываем достаточно большие средства в обучение и работу комиссий. Поэтому наши фирмы под управлением корпорации совместно развивают новые направления, в этом процессе участвуют все подразделения, и он не навязывается сверху.

Например, возникшая в подразделении ISS в Бразилии программа обучения "Пять звезд" превратилась в общекорпоративную. Ее переняли и значительно усовершенствовали в Бельгии и Австрии. Ориентированная на руководителей и менеджеров, она является частью стратегии корпорации по работе с трудовыми ресурсами. "Пять звезд" означают пять уровней обучения, которые охватывают философию ISS, методы уборки, трудовое законодательство, исполнение контрактов, контроль над качеством, взаимоотношения с клиентами, отношения с сотрудниками и многое другое.