Организационная культура и система ценностей общества

Одно из исследований в области соотношения ценностей общества и организационной культуры провел Ховстед (1983г.). В результате обследования 116 тысяч людей в 50 странах он разработал следующую модель. Он предложил описывать общественные ценности с помощью четырех факторов - дистанции власти, устранения неопределенности, индивидуализма, мужских - женских ценностей (табл. 2).

Таблица 2

Культурные ценности

Регион/ страна	Индивидуализм/ Коллективизм	Дистанция власти	Устранение неопределен-ности	Мужественность/ Женственность
США	Индивидуализм	Малая	Среднее	Мужественность
Япония	Коллективизм	Большая и малая	Высокое	Мужественность и Женственность
Англия	Индивидуализм	Ниже среднего	Ниже среднего	Мужественность
Германия	Индивидуализм	Малая	Выше среднего	Мужественность
Восточные славяне	Коллективизм	Малая	Среднее	Мужественность
Китай	Коллективизм	Малая	Низкое	Мужественность и Женственность
Африка	Коллективизм	Большая	Высокое	Женственность
Латин. Америка	Коллективизм	Большая	Высокое	Мужественность

Дистанция власти - это принятый в данном обществе уровень распределения власти в организации. В тех странах, где этот уровень высокий, вся власть сосредоточена в руках руководителя, организационная структура централизована. Там, где дистанция власти небольшая, власть распределяется между руководителем и подчиненными, организационная структура децентрализованная, более гибкая.

Устранение неопределенности

Концепция устранения неопределенности относится к стремлению людей избегать противоречивых ситуаций. В странах с высоким уровнем устранения неопределенности (Япония) стараются для любых ситуаций предусмотреть законы, правила и процедуры. Менеджеры в этих странах предпочитают принимать решения в условиях отсутствия риска. В странах с низким уровнем устранения неопределенности (Великобритания) организационная деятельность менее формализована, принимаются более рискованные решения.

Индивидуализм относится к тенденции ставить на первое место свои интересы и интересы своей семьи (США). Коллективизм предполагает первенство интересов группы, коллектива (Япония). При коллективизме ценится гармония, при индивидуализме - самоуважение и автономия.

Мужественность - Женственность

Мужественность относится к преобладанию в обществе мужских ценностей: убедительность и материализм. Женственность относится к преобладанию женских ценностей: забота об отношениях и качестве жизни. В странах, где преобладает Мужественность (Австрия) часто возникают стрессы и конфликты между ролями на работе и в семье. В странах с низким уровнем Мужественности (Швейцария) наблюдается меньше конфликтов и стрессов.

В таблицах 3, 4, 5 и 6 представлены различные типологии организационных культур.

Таблица 3

Типология Акоффа
	Низкая степень привлечения работников к установлению целей	Высокая степень привлечения работников к установлению целей
Низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей	Корпоративный тип культуры. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).	Консультативный тип культуры. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
Высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей	«Партизанский» тип культуры. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).	Предпринимательский тип культуры. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Таблица 4

Типы организационной культуры по М. Бурке

Тип культуры	Параметры культуры	Примечание
	Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Мотивация персонала очень слабая	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2.Культура «собирателей колосьев»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству - основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огород» (IBM)
5 Культура. «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3—4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий ' персонал	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Таблица 5

Типы культуры организации по С. Ханди

 

Параметры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес).	Крупная организация с механистической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху.	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы).	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности.	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями.	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат.	Сила личности, сила специалиста, влияние, распределено поровну.
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний.	Формализованные решения принимаются наверху.	Решения принимаются на групповом уровне.	Формализация и процедуры отсутствуют.
Контроль за исполнением	Централизо-ванный контроль по результатам через контролеров.	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры.	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстоко-жий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

 

 

Таблица 6

Типы организационных культур

 

	Новаторская	Ориентирован-ная на следование за лидером	Бюрократичес-кая	Застойная	Застойная, ориентирован-ная на лидера
Общая характерис-тика	Главная цель - нововведения	Подражание передовым достижениям	Точное исполнение правил и процедур	Ориентация на традиции	Следование за традиционным лидером
Ценности и философия бизнеса	Ориентация на нововведения и инициативу	Главное - следовать за лидером	Ориентация на исполнитель-ность	Безопасность, прежде всего	Самосохранение, главное - безопасность
Информа-ция и коммуника-ции	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориентация на внутренние источники	Информационные потоки - сверху вниз
Выдвиже-ние деловых идей	Выдвигается множество новых идей, в том числе и оппозицион-ных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозицион- ных идей	Исполнять то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации	Новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей	Мало новых идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не боятся ошибок	Ошибки - ответствен-ность лидера	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок
Кооперация и сплочен-ность	Небольшая дистанция между руководством и подчинен-ными. Хорошая групповая работа	Следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение	Большая дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к организации	Полярная	Пожизненный найм	Пожизненный найм	Возможность ухода, если представятся более благоприят-ные возможности	Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности
Мотивация к труду	Высокое чувство ответствен-ности	Слабое чувство ответствен-ности	Необходимость следовать инструкциям	Слабое чувство ответствен-ности	Слабое чувство ответственности