Организационная культура и её влияние на успех в бизнесе.

Ок – система неформально заданных моделей поведения, определяемая существующими в компании традициями, ценностями, установками неформальных лидеров и средствами коммуникации, свойственными большинству работников компании. Ок – это «внутреннее сознание» орг-ии, определяющее формальные инструменты управления: стратегии, оргструктуру, распределение полномочий, методы принятия решений, способы мотивации персонала.

Элементы: осознание себя и своего места в орг-ии; коммуникации и язык общения; вш вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции людей; отношение ко времени и его использованию; взаимоотношения; ценности и нормы, доминирующие в организации; вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивация.

Особая роль ок состоит в том, что она связывает традиции системы в прошлом с инновациями системы в будущем.

Культура: создана человеком - продукт коллективного мышления и совместных действий; надиндивидуальна – социальный феномен, существующий дольше индивидуума; управляет поведением – выражается в неформальных правилах, нормах и кодексе поведения; способна к приспособлению – изменяется постепенно, даже в случае культурной революции; стремится к вн заверш-ти и интеграции – инструмент приспособления к вш среде и решения проблем во вн.

Структура ок: ценности, кот. Задают форму и содержание всех элементов, это общие убеждения, вера в то, что хорошо и осознание того, что плохо, отражаются в миссии, целях, девизах, лозугнах, деловых кредо, кодексах поведения фирмы. Они создают филос фирмы. Творцами и носителями ценностей явл форм и неформ лидеры. Культурные коммуникации – язык культуры (орг.жаргон) и способы передачи инфо (легенды, мифы, слухи, сплетни). Культ процедуры – процедуры рабочего процесса, управления, стимулирования. Управление культурой состоит из проф подготовки и преподгогтовки кадров, специфических форм социализации и индивидуализации как способа раскрытия способностей конкретных личностей.

Функции: охранная – барьер для проникновения нежелательных вш влияний; интегрирующая и регулирующая – работники ощущают себя частью единой семьи, удовлетворяют потребности в причастности; замещающая – упрощает официальные коммуникации и оргструктуру, замещая формальные механизмы управления неформальными, снижает затраты на управление; образовательная и развивающая – связана с образованием и воспитанием.

Свойства: всеобщность – культура пронизывает все виды отношений как внутри компании, так и во вш среде; неформальность – её функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами; устойчивость – базируется на традициях.

Классификация: сильная – слабая; позитивная – негативная; открытая – закрытая; адаптивная – неадаптивная; административнобюррократическая – предпринимательская; рутинная – инновационная.

Для рос орг характерны ценности и модели поведения, традиционные для бюр систем: почитание власти, стремление подчинятся, отсутствие инициативы, нежелание рисковать, стремление к справедливому распределению благ, амбиции, зависть.

Управление культурой:

1. Формирование:

- внешняя адаптация: миссия и стратегия, цели, средства, способы информирования внешней среды.

- внутренняя интеграция: ценности, общий язык и коммуникации, критерии вхождения и выхода из групп, поощрения и наказания, личностные отношения.

2. Поддержание и изменение: прием нужных и увольнение ненужных работников, изменение систем вознаграждения и статусов, обучение персонала, управление карьерой, введение организационных символов и обрядов, изменение противоположно поддержанию, но методы и средства могут быть те же.

 

2. 4. Менеджер, его роли и функции в организации. Классификация руководителей. Факторы успешной деятельности.

Менеджер – это наемный професс. Управляющий, занимающий определенную должность в организации. Осн. Функции менеджера:

1. План-ние – определение системы целей функционирования и развития организации, и также путей и средств их достижения;

2. Орг-ция – обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой систем, а также установление связей между ними;

3. Мотивация – процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации;

4. Контроль – выявление степени соответствия текущих показателей плановым заданиям (норме).

Роли менеджеров:

1. Межличностные роли. 1.1.главный руководитель - представитель организации. 1.2.лидер.1.3. Связующее звено (посредник)

2. Информационные роли. 2.1. Приемник информации 2.2. Распространитель. 2.3. Представитель, глашатай.

3. Роли, связанные с принятием решений: 3.1. Предприниматель. 3.2.специалист по чс. 3.3 распределитель ресурсов 3.4. Ведущий переговоры и сделки.

Руководитель – человек, стоящий во главе организации в результате формального, намеренного действия – делегирования полномочий. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

По уровням управления: 1. руководители низового звена (супервайзеры), младшие начальники наблюдают за процессом осуществления работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами; 2. Руководители среднего звена (мидл-менеджеры) являются буфером между руководителями низового и низшего звеньев; 3. Руководители высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за орг-цию в целом или за крупный сегмент данной орг-ции.

По функциям: 1. Управляющий производством; 2. Управляющий финансовой деятельностью;3. Управляющий кадрами; 4. Управление снабжением и сбытом, и т. Д.

Для того, чтобы эффективно управлять организацией, менеджер должен обладать следующими качествами: ум и умственная работоспособность; специальное образование; опыт; компетентность; здоровье и физическая выносливость; нравственные качества (честность, отв-ть, воля); инициативность, предприимчивость.

линейный рук-ль осуществляет общее руководство всеми сторонами деят-ти своего подразделения, действует на принципах единоначалия, несет персональную отв-ть в зоне своего влияния. Цепь линейных рук-лей создает иерархию в организации.

функциональный рук-ль осущ. Руководство в пределах опред. Специальной функции управления. Может руководить функциональной подсистемой. По отношению к своим подчиненным функциональные рук-ли выступают как линейные. По отношению ко всей орг-ции – как функциональные (консультируют, советуют, разрабатывают методические указания, готовят проекты управленческих решений).

По размеру структ. Подразделений: рук-ли секторов, отделов, групп.

Факторы успешной деятельности предприятия

выживание. Некоторые орг-ции планируют свой роспуск после достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать как можно дольше является осн. Задачей. Для этого орг-циям приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все орг-ции, сущ. Ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потр-лей.

Результ-ть и эфф-ть. Чтобы быть успешной в течении долгого времени, орг-ция должна быть как эфф-ной, так и рез-ной. Резуль-ть является следствием того, что «делают нужные и правильные вещи», а эфф-ть - «правильно создаются эти самые вещи».

Пр-ть – это отношение кол-ва единиц на входе к ко-ву единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Практическая реализация. Управленч. Решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель упр-ния – это выполнения реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется в действие – результативно и эффективно.

Три главных принципа успешного управления:

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем хар-тик, помогает уменьшить трудности сложной задачи управления большой организацией. 2. Ситуационный подход. Эффект. Рук-ль, принимая во внимание ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа упр-ния. Оптимальный выбор –что наиболее соответствует ситуации. 3.интегрированный подход. Компоненты ситуации и управления в орг-ции настолько тесно связаны между собой, что их нужно рассматривать комплексно.