Лекция № 3

В производственном отделении разрабатываются отдельно план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производственных мощностей и персонала.

' Во многих фирмах планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия "продукт-рынок".

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др.

В качестве примера можно привести американские и японские автомобильные я компании. Производственное планирование в автомобильных компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базе использования ЭВМ.

В компаниях США производственные планы предусматривают не только внутрикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у специализированных поставщиков. Это предполагает наличие значительных планируемых запасов компонентов у сборочных заводов.

В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали поступали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключая наличие запасов. Например, в фирме "Тоёта" это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обознача­ются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и посту­пают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

Организация процесса планирования.

Советская экономика – дефицитная, ресурсоограниченная. Вот основная канва этого вопроса. Это связано с организацией технологии планирования на предприятии. Основной смысл следующий: в экономике ресурсы ограничены, самая главная проблема (т.е. проблема экономики, командная экономика решала эту проблему), и в связи с этим технология составления плана ориентировалась на ограниченные ресурсы. Самый первый план, который составляется на предприятии и именно этот план является точкой отсчета, на нем строятся все остальные планы, - это план по ресурсам. Проще говоря, начало начал в технологии планирования – отдел снабжения, которому директивно спускалась информация из Госснаба. Диктовать надо? Как можно забыть как работала наша экономика?… Ну, нет, нельзя сказать, что она не работала. Плановые отделы плодились как грибы, это была основа основ, это был костяк экономики. Хоть менеджмента не изучали, но понимали, что управлять без прогнозирования невозможно; реализовывать основной экономический закон – невозможно. Технология рыночного планирования сегодня иная. Я вам сказала, что точкой отсчета была служба снабжения. Она получала, ей спускались сверху вниз вся касающаяся данного предприятия информация по снабжению сырьем, материалами, комплектующими и т.д. Абсолютно вся информация: все сроки, все условия, цены, поставщики, объемы – все это они получали перед началом планового периода. В силу того, что компьютерной техники не было, поэтому это были огромные талмуды, на каждое производство заводились амбарные книги, в которых расписывался каждый вид сырья комплектующего изделия. Заполнялась информация: поставщик, объемы, цена, норма расхода. План производства тоже доводился (уже из Госплана) до этой службы, и на основе сопоставления спущенных сверху из Госснаба объемов по сырью и спущенных сверху из Госплана объемов производства (т.е. сколько предприятие в натуральном выражении должно выполнить) и имеющейся информации от технологических служб, которые тоже спускались сверху по нормам расхода каждого вида сырья и материалов. Они могли руководству довести сведения – хватит или не хватит ресурсов для выполнения данного плана. Вот такая сложная работа ложилась на плечи экономистов, как правило, это был один экономист даже на крупном предприятии – экономист, который работал в службе снабжения. Вот это был первый план, на этом плане все базируется. И вся информация, которая дальше бралась для составления плана, т.е. и экономисты вспомогательных служб, и плановые экономисты – они обращались за информацией именно в эту службу, потому что там цены, объемы производства и нормы расхода, они приходили и брали из этих амбарных книг все для себя, весь цифровой материал. С него они начинали дальше процесс планирования. Следующий план, который составлялся в этой цепочке (вообще-то трудно сказать “составлялся”, данные сверху спускались), просто все спущенные данные по объему производства сводились в таблицах, которые получили название планов производства. В плановой службе сидел работник, который занимался только объемами производства; как правило, объемы производства доводились в поквартальной, помесячной, а там, где необходимо – по декадной разбивке, т.е. вроде б как казалось, экономисту нечего было делать, все за него уже расписали. А чем функционально занимался работник, который составлял планы производства? Он просто-напросто то, что спускалось директивно из ведомства, расписывал по основному производству, т.е. у него был вид продукции №1 и он доводил до экономиста цеха №1, и экономист цеха уже занимался калькулированием на основании спущенных объемов производства. Это понятно? В силу того, что я вам называла две организационные формы планирования – централизованная и децентрализованная, у нас была централизованная форма планирования, – в силу этого информация снизу практически не поступала, так что плановые службы когда считать не хотели, они заставляли считать экономистов некоторые суммы для свода – следующего шага в логической цепочке плановой. А следующий шаг был, естественно, свод затрат, т.е. объемы производства обсчитывались в денежном выражении: сколько необходимо было затратить предприятию для выполнения данного объема производства. Но при этом парадокс состоял в том, что конечная цифра была известна, потому что затраты были доведены как в целом по предприятию, так и по каждой единице, по каждой ассортиментной позиции. И экономисты – плановики из центральной службы планирования совместно с работниками основных и вспомогательных производств изощрялись, как бы попасть в ту цифру, которую спустили. Я говорила в прошлый раз, что никогда не попадали, по крайней мере на мою бытность. Здесь есть у нас на кафедре представитель – Ершова, знаете? – работник плановой службы на Нефтекомбинате, лет двадцать, и она тоже говорила, что ни разу не получалось, чтоб вот дали директиву, и к концу месяца чтоб она так и осталась. Это очень нудная работа: вроде как свою функцию выполнил и можно разгадывать кроссворд, что там делали экономисты, и тут приходила новая информация и все начиналось сначала. Нужно было просто понимать как можно быстро подстроиться под эту информацию. В той системе сначала собирались затраты по статьям, а потом по элементам. Почему сначала по статьям собирались? Потому что доводились затраты на рубль товарной продукции, надо было выходить на эту цифру по каждому виду изделия. Поэтому сначала составлялись калькуляции, а затем на основе этих калькуляций -своды затрат по статьям, и только потом собирался свод затрат по элементам. Теперь подход иной: сначала по элемента, потом по статьям.

В силу того, что задумываться много о планировании цены не стоило, были отраслевые прейскуранты и по каждой ассортиментной позиции цена уже заведомо известна, затраты тоже говорились, уровень рентабельности тоже определялся, т.е. нужно было вписаться только в эти параметры, что сделать было очень сложно. Поэтому задача функционального работника плановой службы, который занимался планированием цен (это работа оплачивалась на 10 руб. больше, чем плановик по производству – это считалась легкая работа) должен был все это утрясти, попытаться дозвониться в ведомство и доказать, что нам желательно бы изменить затраты на рубль товарной продукции. И в силу того, что кто-то мог это сделать, объяснял, что нужно изменить, ему увеличивали, а следовательно, сразу же менялись (почему каждый день менялись!) своды всего ведомства и другим подведомственным предприятиям надо было изменять планы(речь шла о балансовом методе), т.е. имея прейскурантную цену, можно было просто составить план реализованной продукции. План реализованной продукции – это была тоже функциональная обязанность, довольно примитивная работа, одно на другое перемножить, выйти на объем реализации, на цифру, спущенную из ведомства. Этим тоже занимался экономист по производству.

Но начиная с реформы Косыгина, в силу того, что количество доводимых до предприятия показателей уменьшилось до девяти, была попытка перейти на показатели эффективности (а один из них вводился – показатель прибыли), то начиная с 1965г. технология планирования пополнялась планом по прибыли, прибыль тоже доводилась. Составлялись две знаменитые формы, которые плановики по пяти экземплярах во все обкомы, райкомы, плановые службы доставлялись, - “1п” - форма, которая касалась производства и “1с”, которая касалась затрат. Эта форма (1с) заполнялась тогда не бухгалтерией, а плановиками как отчетная форма, т.е. где указывались данные, доведенные сверху (плановые), фактические; указывалась разница, т.е. как бы осуществлялась функция контроля, объяснялась причина невыполнения плана. Вот это упрощенная схема планирования, основной смысл сводился к тому, что все планы в натуральной и денежном выражении ориентировались на ограниченность ресурсов. Но не все же ресурсы были ограничены, как правило, это было одно-два вида сырья (обычно – сырье, в нефтехимии – вспомогательные материалы, приходили к нам из Польши).

Поэтому все планы классифицировались на напряженные, ненапряженные и перенапряженные.

Ненапряженный план был, естественно, самый плохой тип плана; как только после контрольной функции оказывалось, что у предприятия был план ненапряженный, ему сразу увеличивали объемы производства. Что означал ненапряженный план? А это означало, что у предприятия не возникало проблемы между доводимыми ресурсами и объемами производства. При этом здесь могут быть разные варианты: план может быть выполнен и план может быть не выполнен.

Напряженный план – у предприятия возникали в процессе планового периода проблемы, связанные с тем, что у него была нехватка какого- либо ресурса, но предприятие справлялось, несмотря на нехватки. Это считалось самым лучшим видом плана, к которому стремились министерства и в большей степени – ведомства, потому что основная задача делегирования цифр ложилась на это среднее звено – на ведомства.

Перенапряженный план – ресурсов не хватало, предприятие старалось через различные механизмы подстройки выполнить план, но все-таки план оказывался невыполненным. Здесь наказывалось руководство.. Достаточно? технология понятна, механизм был директивный, предприятие само не могло и шагу ступить. И вот эта нелюбимая всеми производственная тема в кино пыталась показать эту проблему.

Но после реформы 1965 г. у предприятий появилась некая возможность подстраиваться, до 1965 они не могли подстраиваться, не могли сказать за себя какое- либо слово, а в брежневский период возникли так называемые толкачи, которые пытались доказать наверху о том, что у предприятия нет возможности выполнить план, и либо им дополняли ресурсы, либо им убирали объемы производства, но мне все-таки представляется, что это была лазейка создания механизма воровства в нашей экономике, т.е. теневая экономика, которая так бурно развилась в брежневский период конца 70-х – 80-е г.г., она имеет корни именно в процессе составления планов, когда, используя различные ухищрения, можно было получить объемы производства низкие, а объемы по ресурсам - высокие. Не все так просто в директивных процессах планирования, вероятно это было кому-то нужно.

 

3. Характеристика планирования в рыночной экономике, т.е. тогда, когда точкой отсчета является спрос. Благодаря планированию – именно этой управленческой функции – практически исчезло перепроизводство товаров, т.е. планирование вписалось в маркетинговую концепцию. Фирмы на сегодняшний день располагают сложным инструментарием взаимодействия со спросом, взаимодействия с рынком. Т.е. планирование позволяет заранее учесть границы рынка и регулировать объемы своего производства и продаж. С помощью процессов планирования на микроуровне компании ведут поиск оптимального соотношения спроса и предложения на свою продукцию. Но в отличие от организации планирования (все-таки это не планирование, это псевдопланирование, это директирование), в экономике ресурсоориентированной предприятие имеет очень жесткие ограничения бюджетные; в советской системе бюджетных ограничений не было, там были только ограничения по ресурсам, т.е. проще говоря, отсутствовало понимание самостоятельности – то, что Ленин называл коммерческим расчетом, а позже назвали хозяйственным расчетом. Здесь жесткие ограничения бюджетные, а относительно ресурсов, фирма старается закупить столько, чтобы она смогла оплатить их за счет прибыли. В отличие от директивного плана в ресурсоориентированной системе, здесь план получил название “автономный”, т.е. фирма самостоятельно его разрабатывает. Если в ресурсоориентированной системе план предприятия устанавливается на уровне ограничений, обусловленных ресурсами, то здесь план устанавливается на уровне ограничений, обусловленных спросом. При этом он не достигает границы ресурсных ограничений. Еще раз – технологическая цепочка:

Точкой отсчета является, естественно, исследование рынка. Точка отсчета – это маркетинговый план, который в конечном итоге сводится в портфель заказов. Поэтому если в той системе основа основ – это план, который разрабатывали снабженцы и на нем все строилось, всю информацию брали именно там, то здесь – это служба сбыта (отдел маркетинга), который включает ту и другую часть???. Портфель заказов оценивается всеми функциональными службами. В результате этой оценки формируется план производства. Вы должны понимать, что эта оценка включает в себя план по ресурсам: оценить должны технологи (есть ли возможности), энергетики, плановики (как быстро выйти на уровень прибыли; плановики просчитывают, какая ожидается прибыль, если будут такие условия, если будем работать на такой портфель заказов; планирование в рыночной экономике вариантностно); оценка с точки зрения обеспеченности всеми ресурсами, т.е. планы ресурсов предшествуют плану производства тоже, но они не точка отсчета.

Я говорила, в советской системе считалась калькуляция, нужно было выйти на плановые цифры, а здесь другая задача – понять, сколько же предприятие в целом затратит на производство продукции, сразу узнать результат, на который она выйдет, поэтому здесь сначала считается свод затрат по элементам, затем - калькулирование, т.е. свод затрат по статьям. Далее планируется цена, после этапа планирования цены уже появляется возможность выйти на план реализации, план прибыли – в целом и на единицу продукции. Обращаю внимание, что здесь выходят на финансовые результаты не только в целом по предприятию, но и насколько прибылен каждый вид продукции, и на единицу продукции считается план.

Но парадокс рыночного планирования состоит все-таки в том, хотя есть теоретические основы планирования цены, но на момент начала всего процесса планирования, когда есть портфель заявок, когда оценивается возможность выполнения договоров, уже все решено, уже все цены известны, они определены в договоре. И к сожалению, и в рыночных условиях у плановиков стоит задача: с одной стороны – показать реальные затраты, показать реальную рентабельность; с другой стороны – вложиться в ту цену, которая указана в договоре. И наши, а особенно западные плановики- практики пишут, что цена не считается при учете, она считается обратным ходом, на основе исследования рынка, планирование маркетинговое уже состоялось (оценили состояние рынка, оценили возможности потребителя). Известно, что цена должна находиться на таком- то уровне, а плановик пытается свести все к этой цене. Он начинает манипулировать затратами и уровнем потребления.

 

Тема: Теоретические основы планирования.

Вы не будете против, если я дам вам эту теоретическую тему, затем распишу технологию планирования, не останавливаясь на методах планирования, потому что основной метод тут – метод экстраполяции. Методы рассмотрю потом. Раньше студентов загружала бизнес- планом с самого начала. Здесь не все будут теоретические основы – методы я не включаю.

Вопросы:

1. Сущность, цели, показатели планирования.

2. Принципы планирования.

Сущность, цели, показатели планирования.

Несколько подходов к пониманию сущности планирования.

Акофф: Планирование – это проектирование будущего и желаемых путей его достижения.

То, что планирование – самая важная функция менеджмента, вы уже поняли.

Есть такое понимание сущности планирования, оно чаще всего встречается в западных источниках: Планирование – это все виды человеческой деятельности, связанной с увеличением прибыли.

Планирование включает в себя 4 уровня, некоторые называют их этапами планирования:

(в принципе, я, как бывший плановый работник, могу сказать, что этапности в планировании нет; я вам цепочку назвала, технологию (что сначала - один план, другой, третий), но на практике все делается одновременно. Есть какая – то подготовительная работа, сбор информации, некоторые строчки уже можно просчитать, не имея предварительного плана, но процесс планирования на самом деле этапов не имеет, поэтому мне лично не нравится формулировка “этапы планирования”)

1. Разработка общих целей.

2. Определение конкретных задач.

3. Выбор основных путей и средств их достижения.

4. Контроль за выполнением целей.

Понимание определения планирования Хана (это российский экономист): выделяет планирование в широком и узком смысле.

В широком смысле планирование – процесс принятия управленческих решений, связанных с будущим; оно включает четыре фазы:

1. фаза постановки проблемы;

2. фаза поиска; фаза подготовки решения (=1+2+3)

3. фаза оценки;

4. фаза принятия решения.

Т.е. в широком смысле под процессом планирования понимается процесс составления планов и процесс их принятия – руководство.

Планирование в узком смысле – систематическая подготовка решений, связанных с формированием будущих событий. Таким образом, если мы из четырех фаз вычтем последнюю, то останутся три фазы, которые и составляют планирование в узком смысле – это процесс разработки плана. А процесс утверждения плана уходит уже в планирование в широком смысле. Но до сих пор спорят, заканчивается ли утверждением плана процесс планирования? Хан утверждает, что нет. Многие наши, российские экономисты утверждают, что процессом составления плана планирование заканчивается, а Хан в планирование включает еще следующие фазы (это еще более широко, это его понимание смысла планирования):

o фаза реализации (на этой фазе планы спускаются до подразделений, идет отдача распоряжений; эту фазу он еще назвал регулированием, т.е. это разработка принятого решения в деталях и отдача распоряжений по его выполнению)

o фаза контроля (это процесс сравнения результатов плановых/прогнозных/ и отчетных).У него контроль – это продолжение процесса планирования, и в принципе, одновременно это уже начало следующего этапа планирования, потому что именно здесь черпается информация для того, чтобы в будущем более правильно предвидеть ход событий.

В теории планирования, как правило, речь идет о составных элементах планирования, о его частях.

1. Прогнозирование (самый важный элемент) (греч. – предвидение). Прогнозирование – это описание деятельности фирмы в будущем. Прогноз исходит из существующих тенденций и их возможных изменений. В прогнозе рассматриваются варианты активного воздействия на объективные факторы будущего развития. Относительно наших планов, организации процесса планирования и терминологии. В принципе, планирование у нас часто сегодня начинается с прогнозирования и им же заканчивается, поэтому многие работники плановых служб, с которыми мне довелось поговорить, говорят, что у нас уже нет термина “план”, нет термина “бюджет”: мы пишем прогнозы, т.е. сегодняшние планы практики называют прогнозами, т.к. процесс планирования носит очень вероятностный характер, неопределенность, высока степень риска.

2. Построение целевой функции. Целевых функций, я думаю, вы настроились в менеджменте; миссия, цели, задачи – все это входит в процесс планирования. Здесь смысл такой: построение целевой функции основывается на базе прогнозов. Построение целевой функции заканчивается конкретными задачами, а именно: сроки выполнения, ресурсообеспечение.

3. Бюджетирование. Здесь речь идет о том, что планы формируются, оформляются в цифрах, т.е. количественное измерение появляется, а следовательно появляется новый термин – формальное планирование. Формальное планирование – это и есть бюджеты, это письменное оформление планов. То, что бюджет – смета доходов и расходов, вам известно, надеюсь, писать не будем.

4. Корректировка планов. Она осуществляется в процессе планирования постоянно, т.к. постоянно осуществляется увязка в целом по предприятию, между подразделениями; корректировка происходит в связи с изменением факторов внешней среды.

5. Конкретизация планов. Смысл вытекает из корректировки планов; связан с тем, что планы постоянно приспосабливаются к изменяющимся условиям. Конкретизация планов включает в себя выработку уже окончательных установок и распространение этих установок по всем подразделениям, по всем структурам данного предприятия. Отсюда уже начинается реализация плана.

Основные цели планирования.

Цели планирования состоят в том, чтобы:

1. определить положение предприятия в настоящий момент;

2. определить перспективы развития;

3. выявить пути, методы реализации намеченных перспектив.

Основные показатели, которые используются при составлении плана (я не буду на них останавливаться, предполагаю, где-то вы с этим встречались…/гул в аудитории/ Повторю, ладно.)

План составляется в количественных и качественных показателях. Помните, я вам говорила, что американцы в основном ориентируются на количественные показатели, а японцы – на качественные. Количественные показатели – это абсолютное выражение, это различные объемы; качественные – относительные показатели.

Необходимо в плане увязывать количественные и качественные показатели. Типичное содержание планов западной компании(где происходит увязка показателей):

1. Предложение. Здесь дается количественная оценка по проблемам, которые касаются условий рынка; по проблемам ресурсов (по мощности, по оборудованию), стоимости ресурсов; по транспорту);

2. Наличие сводного финансового отчета (- в плане!);

3. Прогноз сбыта по каждому виду продукции;

4. Объем продаж и доля рынка по каждому продукту;

5. Описание достоинств и недостатков оборудования, каналов реализации продукции и кадрового обеспечения;

6. Описание основных проблем;

7. Основные цели и стратегические программы (в целом по предприятию и с разбивкой по структурным подразделениям);

8. Основные конкуренты;

9. “Исследования и разработка”(такое название получил раздел),т.е. перспективные и текущие проекты здесь расписываются;

10. Производственные мощности;

11. Если есть – бесприбыльные операции или бесприбыльная продукция;

12. Объемы капитальных вложений;

13. Потребность в ресурсах;

14. Состояние запасов – товарных и материальных, т.е. здесь сложные формы по незавершенному производству, по наличию запасов сырья или готовой продукции и т.д.

Кроме того, в планировании используются показатели объемные и удельные.

Объемные – устанавливают абсолютные величины, удельные – это отношение нескольких взаимосвязанных показателей (затраты на ед. продукции).

Кроме того, используются показатели:

o натуральные (для планирования производства, ресурсов);

o трудовые (например, нормо-часы);

o денежные.

 

Лекция № 3

План предприятия - это выраженная в стоимостном измерении программа действий персонала в области закупок, производства, продажи, приема и расстановки персонала. План - это прогнозируемая и подготовленная на конкретный период программа социально-экономического развития предприятия и вех его подразделений.

В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи. Функции внутрифирменного плана.

Функции внутрихозяйственного плана - в условиях рынка. Но прежде, чем я поговорю о функциях, я хочу поделиться впечатлениями от вчерашнего дня, когда я присутствовала на защите дипломных работ у ускоренников. Вчера защищали свои научные произведения менеджеры. На что я обратила внимание? Во-первых, их поступало человек 13, дошли 5, по разным причинам, тут не только из-за высокой оплаты, даже вплоть до криминальных... Я хочу показать вам важность нашего предмета. Все 5 человек писали по планированию. По тем вопросам, которые задавала им комиссия, а вопросы были примитивные: чем отличается бизнес-план для целей управления и целей инвестирования, что вообще такое бизнес-план, его достоинства, недостатки. Хотя они практики, они плавали не тем стилем /смешки/, не могли ответить на самые простые вопросы. Послушав их защиту, я сначала решила, что я откажусь с вами от бизнес-планирования. От написания бизнес-плана я уже отказалась... Вы, когда выйдете на преддипломную практику и будете искать место искать место практики, о чем писать и что писать, так или иначе столкнетесь с этой проблемой. Поэтому о бизнес-планировании мы будем говорить. Основные моменты будут рассмотрены.

1) План как экономический прогноз. Первое, что ложится на плечи планирования, это оценка объемов производства на основе оценок экономических результатов предприятия, предвидеть, обосновать предстоящее развитие компании. - это то, о чем я говорила: прогноз является одним из основных элементов планирования и к сожалению наш сегодняшний этап организации экономического механизма на микроуровне, как, в принципе, и на макроэкономическом уровне, это пока этап прогнозирования.

2) План как основа для контроля: с помощью планирования осуществляется текущий бюджетный контроль, когда сравниваются фактические результаты с плановыми. Самое главное здесь - выяснение причин отклонений и принятие в результате анализа оперативных решений.

3) План как средство управления фирмой. Речь идет о том, что в процессе планирования идет координация, и это одно из назначений плана, координация работы всех подразделений компании. В результате таких координированных усилий появляются показатели определенные для того или для иного подразделения и в целом о предприятию. И показатели уже выполнения плана являются основой для принятия дальнейших управленческих решений.

4) План как основа выработки стратегии и цели фирмы. Смысл этой функции в той роли, которую выполняет план. Он состоит в том, что выполнение плановых показателей является основой для формулирования дальнейших целей предприятия, определения конкретных задач на ту или иную перспективу и формулирование стратегии, возможно, изменение стратегии, переход от одной к другой стратегии развития предприятия. речь идет о том, что план - всегда ориентир для построения целевой функции на тот или иной период.

Виды планов.

Существует огромное количество классификаций видов планов. Мы с вами говорили, что с точки зрения эволюции планы бывают краткосрочные, перспективные и стратегические планы. По содержанию планов желательно иметь представление, что существует на практике большое их разнообразие. По содержанию планов выделяют, во-первых, бизнес-планирование, что в переводе означает “план развития компании”. Далее можно выделить финансовое планирование. Можно выделить инвестиционное планирование.

Есть такой термин, без которого мы не можем обойтись, это современное понимание планирования бизнеса - деловое планирование. Если вы отслеживаете экономическую литературу, очень часто сейчас появляется литература с названием “Деловое планирование”. Если коротко, то смысл делового планирования сводится к тому, что к нему сводятся все действия, начиная от идеи, включая технико-экономическое обоснование, включая само бизнес-планирование, распределение ответственности по внедрению бизнес-плана и по контролю за бизнес-планированием. То есть уже бизнес планирование писалось почти везде: и в торговых, и в промышленных предприятиях, и в банках, и оценка проекта была. А вот если назвать бы “Деловое планирование”, так еще никто не называл дипломную работу. Здесь будут рассмотрены уже более сложные вопросы, которые будут касаться этапа проектирования, создания этой идеи, технико-экономического обоснования и в том числе бизнес-планирование. То есть от идеи - до реализации - все, что связано. Это и есть деловое планирование.

В деловом планировании прозвучала у нас с вами то, что обычно предваряет бизнес-планирование - технико-экономическое планирование. Считается, что наше советское планирование очень было сильно именно технико-экономическими обоснованиями. Ими занимались в основном производственные службы. Там расписывалось оборудование, технологические процессы, требования к помещениям и все прочее. То есть с точки зрения производственной организации - требования, например, к освещению, и тому подобное - различные технологические и технические требования. Поэтому такой вид планирования остался и существует в западной экономике.

Различается еще оперативно-производственное планирование. Все наше планирование, по крайней мере в том аспекте, в каком мы ведем речь, внутрифирменное планирование, его хозяйственный уровень, к сожалению, это оперативно-производственное. Заказ есть - есть план - есть управленческие решения. Заказа нет - значит и управленческие решения не принимаются. Еще выделяют трудовое планирование и социальное планирование. О социальном планировании в сегодняшних условиях в рамках внутрифирменного планирования речь уже давно не идет. Это, во-первых, не один план, это система планов. У каждого элемента этой системы свои показатели, свои увязки и в принципе, когда я называла вам один из документов - “Техпромфинсоцплан” - в нем все эти планы взаимоувязывались. И экономика опять пришла к необходимости возврата (его конечно уже не так назовут, содержание плана изменится, направленность - это показатели прибыли, финансовое планирование) такого планирования в производственную деятельность. Вам должно стать понятно, что если производство заработает, вы будете востребованы не только в планово-экономические службы или отделы труда.

Виды и содержание планов по уровню управления обусловлены теми уровнями, которые есть на данном предприятии. Это может быть планирование на уровне предприятия, или на уровне организации, или на уровне отделения, или на уровне завода, на уровне основного производства, вплоть до разбивки по каждому цеху, на уровне вспомогательного производства опять вплоть до разбивки по каждому вспомогательному производству, включая, особенно если это машиностроение, бригаду, участок, смену, вплоть до рабочего места.

По времени действия: все виды планов, кроме стратегического, так как этот вид плана не предусматривает временной отрезок. Это текущее планирование (или краткосрочное планирование; это планирование на год и оперативное планирование), перспективное планирование (к нему относя среднесрочное и долгосрочное планирование).

Есть еще классификация по сфере применения, она связана с сложной технологической цепочкой в рамках одного предприятия; если она есть, то это вполне возможно. По сфере применения - это межцеховые планы, внутрицеховые, бригадные и индивидуальные. Они будут пересекаться, но не будут совпадать с видами планов по уровню управления.

Еще есть классификация по степени точности. Точность планов зависит прежде всего от информационной базы, от квалификации менеджеров, от временного периода (периода, на который разрабатывается данный план). Поэтому по степени точности обычно выделяют укрупненное и уточненное планирование. Если говорить о бизнес-планировании, то это уточненное планирование. Если же говорить о долгосрочном плане, то там в большей степени берутся укрупненное показатели, количество планов уменьшается. Основа основ этого плана - капитальное строительство и достижение финансовых показателей.

По типам целей выделяют оперативное, тактическое, стратегическое и нормативное планирование. Источник этой классификации - учебное пособие, 1999 год, “Внутрифирменное планирование”, автора не помню. Обычная классификация видов планирования была более простая. Рассматривали либо планы по организационной структуре, либо рассматривали планы по содержанию хозяйственной деятельности - план НИОКР, план сбыта. Тот старый подход - он более практический. Этот подход, который предложен для изучения студентам, здесь есть некий теоретический наплыв.

Оперативный план представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены высшим руководством, а также являются традиционными для предприятия. традиционным для любого предприятия является план производства по ассортиментным позициям или распределение прибыли по подразделениям. Как правило, оперативные планы осуществляются основными подразделениями предприятия самостоятельно и основная задача - это выбор средств, выбор ресурсов, способов, которые необходимы для выполнения заданных объемов.

Тактический план заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных целей. Например, когда отдел маркетинга составляет перспективные планы на 3, на 5 лет, смысл которых сводится к тому, чтобы выйти на конкретный рынок за 5 лет и рассматриваются конкретные цели, задачи для достижения этой перспективной цели. В рамках тактического плана охватываются все взаимосвязи, которые сложились внутри предприятия, между всеми его подразделениями, здесь участвуют все, а не только основное производство.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Например, экономический рост, постоянное обновление продукции, выход на мировой рынок. Стратегическое планирование в отличие от предыдущих двух видов планов учитывает взаимоотношения с внешней средой.

Под нормативным планированием авторы данного учебного пособия понимают, что здесь нет ни границ, ни какого-то фиксированного горизонта, что это план на 5, на 2 или на год план, а самое главное, о чем идет речь, это выбор миссии фирмы, когда обосновывается выбор миссии, выбор идеалов