Безпосереднє оточення підприємства
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішньої середовища, з якими організація знаходиться у безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і у запобіганні погроз її подальшому існуванню. Конкурентна перевага фірми – перевага, висока компетентність фірми в якій-небудь галузі діяльності чи у випуску товару порівняно з конкуруючими фірмами. Фактор конкурентної переваги – конкретний компонент (фактор) зовнішнього чи внутрішнього середовища фірми, за яким вона перевершує конкуруючі фірми, фактори можуть бути тактичними і стратегічними. Тактичний фактор конкурентної переваги фірми конкретний компонент (фактор) зовнішнього чи внутрішнього середовища фірми, за яким вона перевершує чи буде перевершувати у найближчий період (не більш року) конкуруючі фірми. Стратегічний фактор конкурентної переваги фірми – конкретний компонент (фактор) зовнішнього чи внутрішнього середовища фірми, за яким вона може перевершити конкуруючі фірми після виконання в перспективі конкретних умов, які визначають перевагу аналізованого компонента фірми порівняно з конкуруючими фірмами. Віддаленість терміну реалізації стратегічного фактора конкурентної переваги фірми може бути не менше двох років. Конкретний термін визначається ієрархічним рівнем фактора, складністю об'єкта й актуальністю проблеми. Наприклад, термін досягнення конкурентної переваги, як – або фактор зовнішнього середовища буде більше, ніж по факторі внутрішнього середовища, у машинобудуванні більше, ніж в електронній промисловості, сфері послуг і т.д. Стратегічні фактори конкурентної переваги фірми можна підрозділити на фактори макросередовища (країни), інфраструктури регіону і мікросередовища фірми (таблиця 2.2). До найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності фірм належать: - підвищення рентабельності виробництва; - характер інноваційної політики; - продуктивність праці; - ефективність стратегічного планування і менеджменту; - адаптивність функціонування фірми тощо. Перераховані фактори прямо впливають на якість, і ціну продукції, а через них – на конкурентоспроможність. Конкуренція визначається як «суперництво, чи боротьба, часто між двома більш-менш чітко визначеними суперниками». На понятті конкуренції будуються різні концепції і моделі, причому в усіх використовується поняття конкурентоспроможності, що у свою чергу визначається як здатність забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. Відповідно до цієї концепції виробництво товарів характеризується відносними перевагами чи недоліками, які є різними у різних країнах. Тому країнам вигідно спеціалізуватися на виробництві одних товарів і імпортувати інші. Це означає, наприклад, що якщо в якій-небудь країні ефективним (в абсолютному вираженні) є виробництво двох товарів, вона все одно повинна прагнути робити лише один з них (і імпортувати інший). В аналогічній ситуації виявляється фахівець, який пройшов підготовку у галузі ділової стратегії, що одночасно є і людиною, швидше всіх у світі друкуючим на друкарській машинці. Як фахівець з ділової стратегії він може заробити більше грошей, розвиваючи свій бізнес і оплачуючи іншій людині всі необхідні йому машинописні роботи. Країна ж може витягти вигоди, концентруючи свої ресурси у тих галузях, де її порівняльні переваги вище.
Конкурентний перетин – це графік, який дозволяє зіставити структуру собівартості продукції різних господарських підрозділів. Він дозволяє також виявити ділянки, де підрозділ має ті чи інші істотні переваги. Конкурентні переваги – це те, на що спрямовано всі (конкурентні) стратегії у галузі бізнесу. Конкурентні переваги формуються численними факторами. Мова тут йде і про більш ефективне виробництво, і про володіння патентами, і про гарну рекламу, і про грамотний менеджмент, і про гарні відносини зі споживачами. Виживання у тривалій перспективі і розширення справи залежать у кінцевому рахунку від здатності до інтенсивного і безупинного навчання. Прагнення до нових знань сприяє розумінню необхідності постійного відновлення конкурентних переваг. Конкурентна позиція – це позиція, що та чи інша компанія займає у своїй галузі відповідно до результатів своєї діяльності і зі своїми перевагами і недоліками порівняно з конкурентами. Конкурентні переваги підприємств із сильною конкурентною позицією звичайно захищені високими вхідними бар'єрами. Норма прибутку у таких підприємств, як правило, перевищує середньогалузеві показники. Частка на ринку чи відносна частка на ринку (для компанії порівняно з двома-трьома її найсильнішими конкурентами) найчастіше є найбільш важливим чинником, який визначає конкурентну позицію. Конкурентна стратегія – це синонім ділової стратегії. Мова йде про сукупність правил, які повинні випливати на господарський підрозділ, якщо його метою є досягнення і підтримка конкурентоспроможності у відповідній галузі. Поняття конкуренції використовується й в інших сполученнях. Наприклад: сфера конкуренції, аналіз конкурента і графи конкурента. Постійна спрага знань і творчий підхід – от кращі гарантії високої конкурентоспроможності. У цілому вся ділова стратегія зводиться до досягнення стратегічних переваг (чи конкурентних переваг). Стратегічна перевага повинна бути такою, щоб її можна було б використовувати негайно і як можна довше. Функція її складається у забезпеченні доходів, які перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. У багатьох галузях, насамперед у наукомістких машинобудівних галузях, конкурентні переваги досягаються за рахунок високої якості продукції. Підприємства цих галузей можуть виготовляти перфоратори для гірських робіт, що володіють більшою потужністю і швидкістю, чи виробництво яких недоступно для їхн конкурентів. Якщо Ви можете підтримувати свою конкурентоспроможність завдяки якості своєї продукції, Ви щаслива людина. У цьому випадку єдине, що Вам потрібно, – обдаровані дослідники і конструктори, а також здатні фахівці на виробництві й управлінні. А служба маркетингу, безумовно, повинна широко рекламувати на ринку конкурентоспроможність Вашої продукції. При цьому Вам немає потреби демонструвати свої ділові якості, напружуючи уяву у пошуках нових конкурентних переваг, не пов'язаних з якістю продукції. У результаті проведення управлінського аналізу й аналізу діяльності конкурентів підприємство повинне визначити свої конкурентні переваги. Оскільки підприємство в умовах конкурентного зовнішнього середовища, як свідчить західний досвід менеджменту, не в змозі контролювати досягнення твердо встановлених кінцевих результатів, то основний акцент в управлінні необхідно перенести на створення і підтримку «індивідуальності» підприємства, тобто його унікальних конкурентних переваг. Конкурентні переваги підприємства – це унікальні відчутні і невловимі ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, що дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Іншими словами, конкурентні переваги можна визначити як високу компетентність підприємства в якій-небудь галузі, що дає найкращі можливості переборювати сили конкуренції, залучати споживачів і зберігати їх прихильність товарам фірми. На відміну від сильних і слабких сторін підприємства конкурентні переваги забезпечують надання споживачам такого продукту, який являє собою для них відому цінність і за який вони готові платити гроші. Вважається, що фундаментальною причиною успіху одних підприємств і невдачі інших є те, що процвітаючі фірми мають конкурентні переваги, а невдахи їх не мають. Конкурентоспроможність – це властивість об'єкта, який характеризується ступенем задоволення їм конкретної потреби порівняно з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними об'єктами на даному (внутрішньому чи зовнішньому) ринку. Залежно від доходу споживачів конкурентоспроможність формується за конкретними видами об'єктів: середньої якості – для споживачів з низьким доходом (капіталом), високої якості – для масового споживача з середнім доходом, дуже високої (престижної) якості – для споживачів з високим доходом. Винятки складають тільки нормативні акти (закони, укази, постанови, стандарти тощо) – вони повинні бути тільки дуже високої якості. Конкурентоспроможність об'єкта визначається стосовно конкретного ринку або конкретної групи споживачів, сформованої за відповідними ознаками стратегічної сегментації ринку. Якщо не зазначений ринок, на якому конкурентоспроможний об'єкт, це означає, що даний об'єкт у конкретний час є кращим світовим зразком. В умовах ринкових відносин конкурентоспроможність є головним чинником успіху. Проте до сьогодні у цьому напрямку зроблено явно недостатньо. Конкурентоспроможність аналізованого об'єкта бажано вимірювати кількісно, що дозволить управляти її рівнем. Для виміру конкурентоспроможності аналізованого об'єкта необхідна якісна інформація, яка характеризує корисний ефект даного об'єкта й об'єктів – конкурентів за нормативний термін їх служби і сукупні витрати за життєвий цикл об'єктів. Основна мета аналізу безпосереднього оточення підприємства – оцінка змін, які можуть бути здійснені конкурентами. М.Портер стверджує, що ґрунтуючись на знанні майбутніх цілей конкурентів, їхніх припущень, можливостей і стратегій, які існують, можна створити картину ймовірної реакції конкурентів у різних ситуаціях. П'ять сил конкуренції за Портером, що визначають рівень прибутку у галузі зображені на рисунку 2.1: 1) конкуренція між компаніями, які вже зміцнилися на ринку; 2) можливі нові конкуренти, які проникають у галузь; 3) погроза появи товарів-субститутів; 4) конкуруючі можливості покупців; 5) конкуруючі можливості постачальників.
Рисунок 2.1 – П'ять сил конкуренції за Портером
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне одержати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби. Інтенсивність конкуренції серед діючих компаній у галузі залежить від кількості і потенційних можливостей фірм-конкурентів; темпів росту галузі (повільний темп росту галузі не сприяє загостренню конкурентної боротьби); величини постійних витрат; наявності диференціації товарів; величини вихідних бар'єрів тощо. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є й ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті, котрі виробляють продукт-субститут. Крім них на конкурентне середовище організації впливають покупці продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації. Багато фірм не приділяють належної уваги можливій погрозі з боку фірм, які можуть прийти на їх ринок, і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Основними перешкодами для проникнення на ринок нових конкурентів є: - економія на масштабах виробництва, що означає скорочення витрат виробництва одиниці продукції при зростанні обсягів виробництва на одиницю часу; - диференціація продукції (компанії мають відомі торгові марки, сформований імідж і постійних клієнтів, новим фірмам необхідно зломити переваги покупців); - потреба в капіталі (для ведення конкурентної боротьби потрібні відповідні засоби); - одноразові витрати, пов'язані з переорієнтацією виробництва (перепідготовка персоналу, придбання нового обладнання, ризик припинення виробництва); - нестача каналів розподілу продукції може перешкоджати проникненню у галузь нових конкурентів; - додаткові витрати, пов'язані з наявністю у галузі додаткових бар'єрів (запатентована технологія виробництва, володіння ноу-хау та ін.). Дуже великою конкурентною силою володіють виробники продукції-замінника. Особливість трансформацій ринку у випадку появи продукту-субституту полягає у тому, що при захопленні ринку старого продукту, він вже не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, які виробляють продукт-субститут, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу. Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації у першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт організації. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найкраще буде прийматися покупцями, на який обсяг продажу може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому тощо. Профіль покупця може бути складений за наступними характеристиками: - географічне місце розташування; - демографічні характеристики (вік, сфера діяльності та ін.); - соціально-психологічні характеристики (положення у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички); - ставлення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт). Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї у процесі торгу. Існує ряд факторів, які визначають торгову силу покупця. Вони обов'язково повинні бути виявлені і вивчені у процесі аналізу. До них належать: співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця; обсяг закупівель, які здійснюються покупцем; рівень інформованості покупця; наявність продуктів-субститутів; вартість для покупця переходу до іншого продавця; чутливість покупця до ціни, яка залежить від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу. Аналіз постачальників спрямовано на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, інформаційними ресурсами і фінансами, від яких залежить ефективність роботи підприємства, собівартість і якість виробленого продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію у дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал для того, щоб побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від такого ряду факторів: рівень спеціалізації постачальника; величина вартості для постачальника переключення на інших клієнтів; ступінь спеціалізації покупця у придбанні певних ресурсів; сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами; важливість для постачальника обсягу продажів. При вивченні конкуруючої сили постачальників матеріалів і комплектуючих необхідно проаналізувати такі характеристики їх діяльності, як вартість товару, що поставляється, гарантія якості товару, що поставляється, часовий графік постачання товарів, пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.
|
