Особливості стратегії підприємства
Найважливішою проблемою управління підприємствами є зберігання конкурентоспроможності в умовах безупинної мінливості зовнішнього середовища. Особливо актуальною є ця проблема в Україні, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою. Характерною рисою трансформації економіки України, яка не враховується в еволюційних теоріях, є те, що підприємство як система має можливість впливати на зовнішнє середовище. Цей факт дозволяє по-новому поглянути на поняття «стратегічні групи впливу», введене І. Ансоффом [2]. Ці групи слід розглядати, з одного боку, як невід'ємну частину компонентів зовнішнього середовища, тобто органи виконавчої і законодавчої влади (групи впливу першого роду); а з іншого – як один з інструментів стратегічного управління підприємством (групи впливу другого роду). Типи стратегій: корпоративна, ділова, функціональна. Велика фірма з дивізіональною структурою має, як правило, три рівні стратегічних рішень: корпоративне, ділове та функціональне (таблиця 1.1). Корпоративна (портфельна) стратегія – це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається й узгоджується продуктова стратегія підприємства. Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім прийшла ера диверсифікації виробництва, пов'язаної з управлінням великими багатопродуктовими підприємствами.
Таблиця 1.1 – Основні рівні розробки стратегії фірми
Корпоративна стратегія включає: - формування господарського портфелю; - досягнення синергізму серед структурних підрозділів; - встановлення інвестиційних пріоритетів; - розподіл ресурсів між підрозділами, які господарюють, на основі портфельного аналізу; - рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії; - зміна структури корпорації; - рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ чи інші інтеграційні структури; - єдину стратегічну орієнтацію підрозділів. Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів чи бізнес-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажемо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується з загального бюджету підприємства. Роль критерію самооплатності бізнес-одиниці (продукту) істотно знижується, тому що на певному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно. На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) – стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється у бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги у конкурентній боротьбі та ін. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою. Найбільш важливими завданнями ділової стратегії виступають: - розробка заходів, які направлені на посилення конкурентоспроможності та зберігання конкурентних переваг; - формування механізму реагування на зовнішні зміни; - об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; - рішення специфічних питань та проблем компанії. Функціональні стратегії – стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича тощо. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії. До завдань, які розглядаються у рамках функціональної стратегії належать: - заходи, які направлені на підтримку ділової стратегії та досягнення цілей функціональних підрозділів; - огляд, вивчення та об’єднання пропозицій менеджерів на місцях. Розглянемо, які питання можуть вирішуватися при формуванні функціональних стратегій підприємства. У рамках маркетингової стратегії, наприклад, визначаються: - обсяг, структура ринку, портфель замовлень; - переваги та недоліки асортименту та якості продукції; - розподіл коштів між стадіями продажу, просування та рекламування товару; - характеристика каналів збуту. Стратегія виробництва повинна планувати такі параметри: - сутність концепції управління виробництвом; - коли і куди найкраще направляти інвестиції, в які технології; - рівень організації виробництва; - рівень управління якістю; - резерви продуктивності праці; - стан охорони праці та здоров’я; - ефективність виробництва. Три рівні стратегій утворюють їх ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду ділових і функціональних стратегій. Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень – рівень операційних стратегій. Головним завданням, яке вирішується у рамках операційної стратегії є розробка заходів щодо рішення вузькоспеціальних питань, які пов’язані з досягненням цілей підрозділів. Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є підставою піраміди розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути занижена. Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і взаємопов’язані одна з одною. Кожен рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижчого рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії. Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування «зверху вниз», при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засіб реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування «знизу нагору», при якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільш важливим є те, наскільки результативна взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали одне одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту. Викладене вище визначає головні вимоги, які ставляться до технології стратегічного управління підприємством [22]. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і закінчуючи прийняттям рішень. Розглянемо етапи формулювання стратегії підприємства. Перший етап – стратегічний моніторинг – процес збору стратегічної інформації і порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, які визначаються непевністю характеру управлінських рішень як за змістом, та і за цільовою орієнтацією. Незначні на перший погляд дані, отримані із засобів масової інформації і підтверджені з інших джерел, можуть вимагати повного перегляду стратегічних планів підприємства. З іншого боку, цілком достовірна інформація про вже прийнятий закон, що, по суті, міг би кардинально змінити середовище господарювання підприємства, не повинна впливати на стратегію підприємства, оскільки прийнятий закон не відповідає економічним інтересам впливового угруповання у виконавчій владі, не забезпечений механізмом свого виконання і практично не буде виконуватися. Отже, головна вимога до стратегічного моніторингу – інформація повинна збиратися про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденції зміни їх впливу на стратегічному інтервалі часу. Власні цілі підприємства через їх слабку певність залишаються на цьому технологічному етапі на другому плані. Другим етапом стратегічного управління є аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій, причому основну масу значень параметрів одержують з бази даних системи поточного управління. Виняток складає перелік груп впливу з їх питомою вагою і системою інтересів, які відслідковуються на етапі стратегічного моніторингу. На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз зовнішнього середовища: здійснюється прогноз зміни ситуацій за кожним компонентом на стратегічному інтервалі часу (3-5 років). Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути фахівцями з тієї або іншої компоненти. Прогнозування на даному технологічному етапі не може базуватися на екстраполяційному підході і потребує особливих методів. Ці методи повинні базуватися на принципах самоорганізації і рефлексії. Принцип самоорганізації полягає в тому, що використовується кооперування інтуїтивних знань і досвіду колективу експертів. При цьому у яку б форму не вилилося остаточне судження, завжди знайдуться експерти, чиї судження відрізняються від отриманого виходу, проте при формуванні суджень групою синтезується інтуїція кожного члена групи. Принцип рефлексії декларує необхідність при прогнозуванні розвитку всіх компонентів зовнішнього середовища брати до уваги майбутню динаміку економічних інтересів груп впливу, що дозволить установити її нові синергічні якості і використовувати їх при формуванні стратегічних рішень. Застосування цих двох принципів визначає необхідність використання спеціальних методів для прогнозування на етапі стратегічного аналізу, до яких належать: - метод імітаційного моделювання використовується на етапах моделювання прямого процесу стратегічного й оцінки необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами; - метод «мета – потреба – база спостереження – джерело» використовується на етапах стратегічного моніторингу та аналізу зовнішнього середовища; - метод динамічного аналізу ієрархій використовується на етапах планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем та змін власних ресурсів підприємства, моделювання прямого процесу стратегічного планування, оцінки необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами; - метод індустріального планування на базі матриць «продуктивність зростання виробництва» і «зростання імпорту-експорту» використовується на етапі аналізу стану власних ресурсів підприємства та планування їх змін. Спільне використання методів та інструментів стратегічного управління дозволяє ефективно реалізовувати загальну стратегію підприємства. На четвертому етапі здійснюється оцінка фактичного стану ресурсів підприємства. Як базові у системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів: фінансові, матеріальні, трудові та інформаційні. Введення інформаційного ресурсу як базового не використовується у сучасних теоріях стратегічного управління, проте, на думку автора, дозволяє виявити своєрідні синергічні властивості системи і використовувати їх у стратегічному управлінні. Аналіз багатьох суджень з питання визначення системи показує, що у них ігнорується значення системоутворюючих ресурсів. Слід також зазначити, що будь-які спроби визначення системи без виділення особливої ролі ресурсного забезпечення в її становленні не можуть дати позитивні результати. Без ресурсів немає системи, немає передумов руху її компонентів, а без цього не може формуватись синергічна якість системи, яка відрізняє її від інших. Підприємство як систему треба розглядати як сукупність взаємозалежних і взаємообумовлених функціональних елементів, спроможних до відтворення своєї синергічної якості за рахунок власних системоутворюючих ресурсів. Відповідно до запропонованого підходу кожний ресурс має динамічну характеристику свого стану, яка визначається через відповідну ситуацію, що описується відповідними параметрами. Значення цих параметрів на момент аналізу беруться з бази даних системи поточного управління підприємством. Це тривіальна робота, яка не потребує спеціальних методів. На п'ятому етапі здійснюється стратегічний аналіз стану власних ресурсів підприємства, фактичні значення ресурсів співвідносяться із зовнішнім середовищем, і здійснюється оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси у даному середовищі, робиться прогноз зміни параметрів ситуацій з урахуванням тенденцій зміни стану компонентів зовнішнього середовища, отриманих на третьому етапі. Розмір попередження відповідає стратегічному інтервалу часу. Практично на даному етапі дається відповідь на запитання про те, як буде розвиватися підприємство при відсутності його впливу на зовнішнє середовище. Як і на третьому етапі, на п'ятому в основу роботи повинні бути закладені два принципи – самоорганізації і рефлексії. Їх використання визначає набір методів, які застосовуються на даному технологічному етапі. На шостому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів на сучасний момент часу і за роками на стратегічному інтервалі часу. Також на даному етапі здійснюється діагностика, тобто порівнюються фактична траєкторія руху системи з бажаною і робиться оцінка можливості виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду. Головним принципом, який лежить в основі реалізації цього етапу, є самовизначення, яке полягає у тому, що система не тільки визначає своє положення у зовнішньому світі, а й оцінює свій вплив на навколишню дійсність. Відповідно до запропонованої технології після завершення даного етапу робота може продовжуватися у двох напрямках. Перший напрямок використовується у випадку неприпустимої розбіжності між фактичною і бажаною траєкторіями, тоді слід перейти на сьомий етап; другий – коли розбіжності знаходяться у припустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу. На сьомому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. За своїм змістом - це один з найскладніших етапів, оскільки при його реалізації повинні використовуватися нетривіальні методи. Спочатку необхідно сформулювати сценарії взаємодії підприємства (системи) із зовнішнім середовищем. Вони формуються на основі принципів стратегічного управління з урахуванням економічних інтересів конкретних, вже існуючих, груп впливу першого і другого роду. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному та якісному вигляді. Кількісний бік плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компонента. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів із визначенням кола можливих виконавців та інструментів управління. Восьмий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою. При реалізації восьмого етапу використовуються принципи резервування ресурсів, самоорганізації, диверсифікації і рефлективності. У першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій за всіма ресурсами. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або коригування плану. Далі на основі сформульованих принципів стратегічного управління з використанням інструментів управління і специфічних для кожного ресурсу методів визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і в якісному вигляді. Дев'ятий етап є ключовим у стратегічному плануванні. У цей час відбувається об'єднання результатів роботи двох попередніх етапів. Об'єднання слід проводити на основі ієрархічної структури стратегій, при цьому використовуються принципи самоорганізації, обмеженої раціональності і резервування ресурсів. Відносна вага кожного елемента цієї структури повинна оцінюватися методом аналізу ієрархій, перетвореним для використання у динамічних системах. Кількісний опис ситуацій за компонентами зовнішнього середовища і за ресурсами оцінюється специфічними, такими, які залежать від конкретного параметра, методами. На десятому етапі здійснюється моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархією. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє управляти параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дозволяє кількісно оцінити можливість досягнення загальної стратегічної мети, починаючи зі сценаріїв впливу на зовнішнє середовище. На одинадцятому етапі аналізуються отримані результати моделювання, приймається рішення про те, чи можна вважати досяжною загальну стратегічну мету при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання таким технологічним етапом, який підлягає виконанню, приймається перший етап (моніторинг). Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища і ресурсами досягнення поставленої загальної стратегічної мети неможливе, то виконується дванадцятий етап. Дванадцятий етап об'єднує моделювання оберненого процесу планування й оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Використовується та ж імітаційна модель, яка розроблялася для десятого етапу, проте як вихідна посилка береться загальна стратегічна мета, а не сценарії впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку. Тринадцятий етап, як і одинадцятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів, які досяжні при використанні доступних інструментів управління, то це значить, що можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо тільки переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до сьомого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то це значить, що необхідно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою збільшення впливу на нього. Аналіз уже використаних сценаріїв і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюються на чотирнадцятому етапі. Сценарії розробляються на основі застосування принципів самоорганізації і рефлексії. На п'ятнадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то таким етапом процесу стратегічного управління має бути сьомий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем, Якщо всі можливості щодо зміни параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до шістнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це фахівці повинні змінити загальну стратегічну мету, тобто приступити до процедури банкрутства.
Контрольні питання та завдання 1. Розгляньте основні етапи розвитку процесу планування у корпораціях. 2. Які сильні сторони та обмеженість бюджетно-фінансових методів планування? 3. У чому полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивного планування від стратегічного? 4. Назвіть фактори, що визначають необхідність стратегічного управління, і розкрийте роль і вплив кожного фактора на стратегічне управління. Наведіть відповідні приклади. 5. У чому виявляється гнучкість стратегічного управління при його порівнянні зі «звичайним» управлінням? Наведіть приклади, які ілюструють відповідь. 6. Наведіть приклади організацій, які програли у конкурентній боротьбі через невірний стратегічний прогноз. 7. Наведіть приклади стратегій і правил і проаналізуйте те, як вони пов’язані між собою. 8. Назвіть типи ринкових стратегій, які можуть здійснюватися фірмою. Наведіть приклади, які ілюструють відповідь. 9. Що відрізняє стратегічні рішення від інших типів рішень? Наведіть приклади стратегічних рішень з практики вітчизняних підприємств. 10. Які особливості управлінських завднаь вищого керівництва підприємства? 11. Порівняєте два підходи до управління організацією: виробничий і ринковий підхід. Порівняння проведіть за такими параметрами: - Які фахівці стоять на чолі підприємства? - Які цілі переважають (внутрішні чи зовнішні)? - Який обрій планування? - Як здійснюється відновлення продукції? - Дайте характеристику асортименту продукції, що випускається - Охарактеризуйте виробничий процес. - Який переважний тип структури управління? - Оціните інші можливі параметри. 12. Відомий фахівець у галузі стратегічного менеджменту І. Ансофф стверджує, що «стратегія — поняття, яке важко визначити і трохи абстрактне. Її вироблення звичайно не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керуючих». Чому ж тоді підприємства займаються розробкою стратегії?
|